祛魅独角兽:它们终将转型

刘铮铮

2017年02月17日16:34  来源:中国网
 

由于Uber、滴滴、Airbnb这些新创公司的飞速成长,对独角兽公司(估值超过10亿美元的新创公司)的推崇,已经成为一种全球性现象,或许可以称之为“独角兽崇拜”。创业公司从0扩张到估值10亿美元的概率极低,投资机构想要找到这样的好企业,如同寻找独角兽一样困难。

独角兽公司市值飙升,一方面确实是这些企业的创新有巨大的社会价值,因而得到了较高的市场评价,一方面也是风险投资机构为避免错失机会,以“抢占赛道”为指导的投资策略,助推了估值的上升。

不是每一家创业公司,都能成为独角兽公司,但独角兽公司的存在,吸引了大量年轻人奋不顾身地投入创业大潮。短时间内打造出一家独角兽公司的创业者,往往被视为科技英雄。这符合多数人的预期,毕竟“一万年太久,只争朝夕”。近年来,在急功近利的氛围之下,就出现了不少初看光彩夺目,事后证明是骗局的所谓“独角兽”。

反思“独角兽崇拜”

不过,有人对“独角兽崇拜”提出了反思。最近,世界著名战略大师加里·哈默和MLab(加里·哈默管理实验室)总经理米歇尔?贾尼尼就在美国《哈佛商业评论》英文网站上发表题为《几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力的经济》的文章,指出独角兽公司虽然头顶光环,但并不代表经济的全部。

他们的论据之一,是截止2016年11月,全球179家独角兽公司的市值约为6460亿美元,美国的独角兽公司联合市值为3530亿美元。虽然数字庞大,但这些公司的市值中只有不到2%进入了标准普尔500指数(19.9万亿美元)。

另外,虽然不断有大公司死去,但大公司的实力并没有衰退,反而在增强。过去几十年,美国的产业集中度稳定增长,美国三分之二的行业,从1997年到2012年变得更加集中了。其中,集中度排名前三的行业为运输和仓储业、零售业、金融服务业。

他们认为,需要从“独角兽崇拜”的狂热中冷静下来,虽然独角兽公司吸引媒体眼球,但转型企业实际上对生产力有超乎寻常的贡献。创业精神会在大胆、简单、扁平和开放的公司中繁荣兴盛,这样的公司才会成为未来的企业巨头。

亚马逊和海尔是大公司的两个典型案例。亚马逊创始人贝索斯决定重新燃起“硅谷精神”,使亚马逊成为“世界上最大的实验室”。确实,亚马逊推出的实时餐厅外卖、生鲜杂货配送、视频、票务,都让这家公司看起来不像在位的大公司,而是一家新创公司。

至于海尔,这家总部位于中国青岛的家电制造企业,正在转变成一个“创业平台”,在这个平台上,每个员工都感觉像在为一个创业公司工作。就像张瑞敏2015年在德鲁克论坛演讲时提到的:“我们的目标是让每个人都成为他们自己的CEO。”为此,海尔将自己转变成许多个“小微企业”——在这些小型、高度自治的小微中,团队成员可以推选出他们自己的领导者。

加里?哈默来过青岛多次,与张瑞敏及海尔的小微主和平台主有过深入交流,算得上最了解海尔管理变革的西方学者之一。他关注独角兽公司,不是因为这一概念有多流行,而是因为牵涉一个不容回避的问题:企业终有长大的一天,到那时怎么办?就像马云带领湖畔大学学员听张瑞敏讲授“管理百年”课程时说的:“总有一天你的企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。”

成为独角兽之后

现在要问的是,成为独角兽之后怎么办?

基于智能手机建立商业模式的独角兽公司,已经遇到了发展瓶颈。不少国家的智能手机市场几近饱和,想要跟之前一样保持用户数快速增长,难度越来越大。而用户数的增长,很大程度决定公司估值的增长。其他基于基因技术、人工智能、物联网的公司,能否像打车软件一样迅速引爆用户,还有待时间检验。

年轻公司的发展成长,必须面对规模扩张和复杂性增强的问题。通行的解决方案,是公司逐渐变得科层化,最终走向官僚化。有点追求的公司,会诉诸企业文化,试图从精神层面改变员工,但往往收效甚微。

独角兽公司因为足够敏捷,富于创新,得以成功挑战在位企业。最后,它们也无法避免僵化体制的出现。叠床架屋的管理层级,细致繁琐的流程体系,足以熄灭所有的创新之火。加里?哈默举例,一个著名的软件公司在其收入达到40亿美元时,已经拥有600位副董事长。

中国的独角兽公司,或许不会有600位副董事长,但你经常可以看到公司前一个月还在大肆招人,后一个月就大幅裁员的消息。人力管理的混乱,折射出公司风险意识不足,深层原因则是对未来的过于乐观。

此外,就是创业精神的丧失。创业初期,创始团队和核心员工反应迅速。创始人去发传单,配送货物,解决技术问题,都是常有的事。共同战斗,正是创业公司的一大特色。可当公司崛起为行业领先者,获得了大笔融资,人员规模也从几人扩展到成千上万人,可供分配的东西越来越多,大家的注意力就开始分散了。俗话说,打江山易,坐江山难。让人长期保持创业激情,本来就是一件很难的事情。随着业务的扩张,每个人心里都会思考,自己的付出与个人发展之间,到底有多大关联。

2月8日,斯坦福大学商学院讲师、前白宫政策顾问埃米·威尔金森到访海尔,与张瑞敏讨论了“硅谷悖论”问题,也就是为什么创业型公司成长到一定规模后,会呈现僵化的科层制,逐渐失去创新力?

张瑞敏认为,美国的大企业,都是奉股东为第一。这是不对的,因为股东不会创造价值,创造价值的是员工。企业必须是员工第一,只有把员工价值发挥到极致,才能走得长远,最终为股东创造价值。此外,大公司的委托代理激励制度,并不能真正调动所有人的积极性。只有创客所有制,才能赋予每个人前进的动力。

在这个意义上,海尔的“人人创客”运动,就是为了让员工确知所有付出都与自己的发展直接相关。威尔金森注意到,微软最近刚刚启动了一个新项目,在内部建立风投模式,为员工的创业项目提供股权投资,有点类似海尔的小微模式。她觉得,西方企业也在学习东方非线性的管理模式,以整体性思维看待组织运转,而不是用西方一贯的非线性思维。

大公司的出路

对于大公司,大多数人的观感复杂。这首先是基于对垄断的恐惧,大公司天然地有可能走向垄断(虽然垄断对消费者并不必然造成利益损害)。另外,大公司似乎总是扮演创新杀手的角色,通过收购创新的小公司,它们可以使某种技术或模式走向平庸。

所以,大公司经营不善倒闭了,没有人真的感到痛心。在功能机时代,诺基亚手机以卓越的品质和设计,成为人们心中最想得到的电子产品。但2013年,诺基亚把手机业务全线出售给微软时,人们也只会说:谁让你不生产智能手机?

如果诺基亚的管理者听过张瑞敏的这段话,他们应该有所触动:“我们认为企业最重要的就是两部分人,一是员工,二是用户。要把员工和用户连接起来,如果你创造的价值体现不到用户身上,你就是失败的。这两者很重要,一般大企业,往往员工和用户之间没有联系,所以很难判断企业到底现在是成功还是不成功,也就不能做到‘自以为非’了。”当然,即便他们有所触动,也可能无济于事,诺基亚是一家高度科层制的公司。

但不可否认,大公司仍然是这个世界上最有力的组织之一。如果大公司的转型方向,是形成一个平台型的组织,公司员工可以找到自己的事业空间,社会资源也能与平台结合产生化学反应,经济的发展必然加速。那种景象,就像一棵榕树,独木成林。在榕树上寄生着很多鸟类,榕树的气根扎入土壤,生发出新的树苗。就像海尔,作为一家传统意义上的大公司,正在把自己变成一家家小公司的集合体。

独角兽公司之上,还有所谓“十角兽公司”,指的是估值100亿美元的新创公司。十角兽公司之上,还有所谓“百角兽公司”,指的是估值1000亿美元的新创公司。一家独角兽公司的掌舵者,没有什么好骄傲的,因为后面的路还很长。

如果以1900年为分界线,绝大部分欧洲的一流公司消失了,而美国很多一流公司仍然存活至今,成长为市值1000亿美元以上的企业,如波音(1916年创立)、迪士尼(1923年创立)、伯克希尔哈撒韦(1956年创立)等。

19世纪末以后,美国超过了欧洲,成为全球规模最大的市场。有了广阔的市场腹地,美国公司自然可以轻松挑战其他地区的竞争对手。但最根本的原因,还是因为这些公司能够不断适应市场变化,以敏锐的触觉,实现及时转型。

也许独角兽公司的管理者觉得转型离自己还很遥远,可当它们成为十角兽公司,甚至百角兽公司,相信就不这么认为了。独角兽公司需要祛魅,因为它们终有转型的一天。

(责编:庄红韬、赵爽)

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