实录：老板家电蒋晓清谈"厨卫电器的品牌发展之路"

视频回放

2007年06月29日18:04 来源：人民网家电频道

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　　中国厨卫家电的销量逐年以超过30%的惊人速度飙升，毛利率比彩电、冰箱等传统大家电至少高出一倍。诱人的市场前景和利润引得各类企业纷纷在厨卫小家电行业加紧投资。

　　6月29日15时，老板家电品牌总监蒋晓清做客人民网，谈《厨卫电器的品牌发展之路》，以下为访谈实录：

　　[主持人]:各位网友大家下午好，感谢各位的关注，访谈即将开始

　　[主持人]:大家好，欢迎您收看人民网本期视频直播访谈，今天来到我们人民网演播室的嘉宾是来自浙江老板家电的品牌总监蒋晓清先生。蒋总将和我们探讨的主题是“厨电行业进入品牌营销时代”。欢迎屏幕前的您积极参与我们的探讨！如果您有任何有关老板家电、有关厨电、品牌方面的问题都可登录人民网家电论坛。蒋总先和网友打声招呼。

　　[蒋晓清]:各位网友好，感谢大家今天参加这个访谈，给这样一个互动的交流机会，希望大家多提宝贵意见，谢谢。

　　[主持人]:今年，老板家电做了两件大事，一是更改了品牌标识，二是将“老板电器”改为“老板家电”。这些转变都是基于什么样的考虑而做出的？在这种调整的背后，又折射出“老板”在经营战略和产品定位上出现了哪些新变化？

　　[蒋晓清]:首先，我说一下，我们为什么调整品牌的标识，可能关心我们的网友、消费者会发现我们做了一次调整，颜色基本还是采用原来的蓝色为主调，但是，在标志的字母形体上面，我们把原来中间的“O”，现在更加具像了，原来的“O”，最初发布的一个思想是象征“时代不断前进的‘风轮’”，比较抽象，这个标志也沿用从1998年到今年，快十年了。中间我们考虑过更换，为什么？因为一直以来有两种不同的意见，我们内部也有不同的分歧，一个是认为抽象的比较好，有一个动感，还有一部分意见认为不容易被消费者识别，如果不去做一些解释工作，它可能不理解这个中间是什么字母，很难去发音，很难去记住它。

　　[蒋晓清]:这次我们决定调整，并不是说根据争论的结果，而是根据我们对这个品牌的核心价值，做了一些调整以后，我们才反过来从上到下的最后再来决定这个标识是不是排列？为什么调整？两个原因：一个我们确实需要让我们的受众，让我们的消费者能够更容易、更直观的认识我们这个品牌，从标志来理解我们，来了解我们的品牌。

　　[蒋晓清]:第二，在我们的品牌核心价值当中，我们加入了“人本”的概念，“人本”也就意味着以人为本，以人为本，首先要以消费者为本，消费者方便，那是我们的一个追求，是我们想要努力的方向。同时，我们经过对比、实验，现在采用这个标志，也是从视觉形象上也好，从简约、现代这个感觉上来说也好，都是比较符合我们这个思想的。

　　[蒋晓清]:所以我们调整了这个标识。刚才主持人也提到，这种标志的调整，包括我们老板电器，原来我们称之为“老板电器”，现在称为“老板家电”这意味着什么？是不是在战略上、经营产业上有所调整？我想当然是有所调整了，折射出了我们战略思维的转变，原来“老板电器”，是把我们定位在电器行业，但是电器有家用电器，有民用电器，有工业用的家电，甚至还有很广泛的领域。我们沿用了多年以后，其实主业一直都是家电领域里的一个小分支。我们围绕厨房家电在做，我们考虑再三，用家电还是继续沿用电器，后来我们觉得“家电”这个概念更清晰、更聚焦，行业更加聚焦在家电这个领域，而且家用电器，如果延伸到厨房家电、小家电，到一些“白色家电”、“黑色家电”等等都包括在家用电器里，也就意味着老板今后它的产品发展方向，也就是围绕家电来进行展开的，老边品牌只用在家电品牌上，而不会用在其他产业，老板可能有其他的产业，但是老板品牌只用在家电这个产业上面。

　　[主持人]:您曾经说过，2007年是老板家电技术创新、品牌创新的新拐点，所谓的“新拐点”，都体现在哪些方面呢？

　　[蒋晓清]:可能现在我们正在进行当中，我用一个数字来说。我们内部把刚才主持人所说的“新拐点”，我们叫“品牌创新”工作，就是用“8+1”工程来指带，“8+1”工程是9项工作，9项工作一半是针对企业内部，可能市场层面不一定能看得到，是在精神思想层面的。还有一部分是市场层面的能够看到的，我们现在正在进行当中。具体是哪“8+1”工程？一个，我们企业到2007年已经成立了28年了，快30年了。这么长一个历史的成长过程，在家电行业里，老板应该说是非常“元老级”的企业了。

　　[蒋晓清]:在这么长一个历程下来，肯定有很多“文化碎片”，或者说有很多精神品牌各方面的，就像我们说存储器里一样，如果你不经常整理的话，他可能就在存储器里一样，东一段，西一段，成为一些碎片，我们需要整理这些碎片，整理出碎片包括两项工作：一个就是我们要再次形成一本规范的《企业文化手册》。第二项工作就是形成品牌管理手册，这两项工作以前都有，但是说，这几年发展速度比较快，然后快的时候有时可能来不及回头整理一些东西，不断地用超前的思维，用前瞻性的思想引领我们的动作，可能有些反而回头看起来，有一些文化性、思想性的东西，或者一些品牌操作，规范性的东西缺失了，前两项工作就是整理我们的《企业文化手册》和《品牌管理手册》。

　　[蒋晓清]:另外针对我们标志的调整，会延伸出一些VI上面的调整。第三项是我们的VI调整。第四项是我们的企业介绍。就是说，全景式的介绍老板家电，我们称之为“老板家电”，它从诞生，或者它的成长历程，它的现状，它的将来，我们有什么样的愿景，以及整个企业从人到物的一个全景式的展现，这是一个企业的画册。这是第四项工作。

　　[蒋晓清]:第五项是我们已经在上线的，消费者已经可以看到，或者网友已经可以看到我们新的改版的网站，这个改版的网站基本成形了，可能还有一些补充或者完善的，就是www.laoban.com.cn。

　　[蒋晓清]:第六项工作是我们的企业期刊。这个期刊是一个什么概念，就是说主要围绕老板的产品、品牌以及它所提供的服务，它想用这本期刊做成三方面和我们的一些目标受众，比如说行业的人士或者媒体的一些人士，哪怕是政府的人士，或者我们的消费群，通过这本刊物来进行交流沟通，来传递我们的一些信息。比如老板的品牌价值，刚才说除了人本，还有品质、领先，是要领先的科技，非常优质的质量，调性就是睿智的等。把这些精神化的东西通过这本刊物，通过这个载体向我们的目标人群受众进行传播、传递，这是一种沟通方式。第七项是我们有一个企业专题片。企业专题片可能现在还在筹拍当中，所以现在我不想过多的解释。第八项是我们的那本书，就是围绕老板品牌，可以作为案例，也可以作为故事来进行书的描写。所以，这么几项工程，我们可能会花一年甚至可能会花两年的时间全部完成，和广大消费者见面。

　　[主持人]:我们知道老板家电新的品牌定位是“懂得生活品位的家电创新家”，这个品牌定位有什么深层的内涵吗？改换了这个品牌定位以后，又会给我们的消费者带来什么样的惊喜呢？

　　[蒋晓清]:其实这句话很好理解，“懂得生活品位的家电创新家”，里面抓两个重点，一个是“创新”，一个是“懂得生活品位”。“创新”是我们企业文化的一个核心，我们的企业文化这么多年下来，能够稳步地比较快速地发展，而且取得现在的成绩，跟我们不断地创新是很有关联的，所以创新既是我们的文化核心，也是我们今后家电在产品层面也好，在品牌层面也好，都是我们坚持的一个要点。

　　[蒋晓清]:“懂得生活品位”，其实是吻合了我们品牌的一个核心价值或者调性，我们要提供高品质的产品服务，我们的核心价值里面，本身就有“领先、品质”这两个内容在里面，这两个要素在里面，就是“懂得生活品位和品质”，什么样的人用老板家电呢？我们提供的是什么样的产品，它是一个什么样的象征？我们说它是一个生活品质与生活方式的象征和标志。同时，我们用“懂得生活品位的家电创新家”来界定老板这个品牌所处的行业、所处的领域。因为它是定位，又要有一定的拟人化的比喻，所以我们叫“创新家”。它是一个人，是“创新家”，可以想像成科学家，也可以想象成“实干家”或者是两者的结合。

　　[主持人]:我们知道老板品牌的含义是负责、上进、受人尊敬的企业，你觉得一个企业怎么样做才能做到受人尊敬？

　　[蒋晓清]:我觉得要分几个阶段：第一个阶段，我们提供的是产品与服务，首先要把我们的产品和服务做好，抛快了这一点，去谈其他的，一点用也没有。让我们的消费者失望。我们紧紧抓住了这一点，就是品质。然后我们提供优秀的服务，因为服务的理念是努力让你满意，也是我们一直坚持的。

　　[蒋晓清]:第二个阶段叫负责、上进、受人尊敬。我们要上进。第二阶段是你怎么来上进。我们品牌的理解，是中国的民族品牌。我这个民族品牌，要不要能够成为一个世界性的品牌，能够使中国品牌也具备和世界品牌同台竞争的能力，同时引领我们国内的行业，引领我们国内的一些同类品牌一起进步，我觉得这个“上进心”具备不具备，老板品牌应该是具备的。它在行业内、行业外始终倡导大力提倡标准化，我们是国家最高的标准话4A企业。然后我们又在和行业内同行始终建立一种什么样的关系呢？不是说恶意竞争，是一种竞合的关系，始终我们保持着一个密切的沟通，不光光是和我们的行业伙伴，还包括我们的渠道伙伴，始终是围绕在老板提出的思想，就是要建立中国的一个民族品牌群，不是说成为“一枝独秀”的品牌，如果“一枝独秀”，我觉得不是要“枪打出头鸟”的问题，是你具备不具备这个能力，或者说是你带动一群，还是自己领跑的问题。我觉得“带动一群”更可以对我们国内的产业有好处，同时现在的实际情况也是一群成长、同步成长，比你一个领跑要好。

　　[蒋晓清]:第三个阶段，真正的做到负责任、受人尊敬，我觉得是更高层的经济。比如说对社会回报，主动性回报。比如一些公益行为也好，更高层次的理念，比如环保概念、节能概念，这方面，如果达到了这个层次，我觉得经过前两个阶段到达这个层次以后，我们可以真正的做到受人尊敬、负责、上进这样一个品牌。实事求是的说，我们现在可能还处在第一、第二层面，在第三层面我们涉足的不多，这也是接下来为了践行我们提出的品牌的含义，它的内涵是负责、受人尊敬、上进，我们也是需要在第三层次努力的。

　　[主持人]:现在来看一下网友的留言。有一位叫“halfacake”的网友说，咱们中国的厨电就是比外国的做得好，支持老板家电。另一位网友“大绿苹果”说，老板厨卫广告做得不错，但是具体质量不知道怎么样？

　　[蒋晓清]:听到网友这么支持老板品牌，我感觉很振奋。这里面不仅仅是对我们老板家电这一个品牌，就像我说的是一群，在我们这个行业里，确确实实国内的民族品牌、国内的家电品牌是远远领先于国际性的一些品牌的。为什么说呢？就是因为我们在产品服务上，我们所具有一些国外品牌目前为止还不具备的优势，所以消费者认可我们的品牌。刚才有网友提到，你们的质量到底好不好？我可以负责任的说，我们的产品质量肯定是过硬的。为什么？我们是经受了国家质量检验检疫总局严格的审查，我们是颁发了国家免检证书的产品。而且是国家第一批颁发免检证书的产品，也是国家行业里面第一批享有“中国名牌”这个荣誉称号的产品。

　　[蒋晓清]:在产品质量上，我想应该是可以放心的。这么多年来，说到底，除了“老板”所拥有的最过硬的两样东西：一个是产品质量，一个是产品品牌。其他可以说身无其他杂物，就这两样是我们的优势。

　　[主持人]:我们这边还有很多网友的留言。我们待会儿再来关注。老板集团目前已成立28年，一直有在做品牌，在您看来，品牌给老板集团都带来了一些什么？您是怎么看待品牌营销的？

　　[蒋晓清]:我觉得品牌给老板集团带来了莫大的荣誉。因为老板集团，可能很多网友和消费者还不清楚，它其实是一个多元化的产业集团。它下面有像酒店业、旅游业，还有一些其他的像纺织业的“朝阳”产业，比如说“无纺布”，但是这些都不是用的老板品牌，真正用老板品牌的是家电产品。但是，只有“老板”这个品牌做到国内的知名品牌以后，只有把这个品牌做起来以后，我们整个集团才有可能实现刚才我们提出的理念，我们整个集团的理念是做一个让社会尊敬的企业，是这样一个理念，也就是我们通过这个品牌，才使我们整个集团往这个方向发展，实现我们这个理念，只要是我们老板集团企业，我们有共同的理念，就是我们要做一个让社会尊敬的企业。

　　[蒋晓清]:如果说没有这么一个品牌在前面身体力行，处于舞台的前列，接受大家目光的注视，接受所有行业内、行业外人士的检验、评判、监督，可能它所具备的共同理念，使我们向前推进的推动力就不会那么强烈。正是因为有了这样一个品牌在前面作为集团的代表，公开的接受社会的考验，所以，使整个集团反而具备了强大的推动力。所以我觉得，首先是对我们这个品牌，给老板集团带来的是一个向前发展的动力。没有品牌，就没有动力。

　　[蒋晓清]:第二，有了品牌，我们就有了发展的资本。为什么这样说？如果我们始终是一个默默无闻的企业，或者说是一个默默无闻的品牌，甚至没有品牌，我很难想象，那么我能够谈什么。刚才说我只能谈产品，最多我是一个很好的制造企业、加工厂，我们原来不是一直在谈，“三流的企业做产品，二流的企业做市场，一流的企业做什么？做品牌。现在还有一种说法，就是“一流的企业做标准”。我觉得不管做品牌，还是做标准，老板家电对这点把握是非常重视的。刚才我们说到，我们是国家最高等级的4A企业，同时我们对品牌建设也是放在重中之重的位置，这么多年花了这么多的心血。把品牌简单总结起来，一个是给了我们动力，第二个是给了我们发展资本。

　　[主持人]:品牌营销在老板家电整个战略当中是占据什么样的位置？

　　[蒋晓清]:它就是站了一个主导位置。

　　[主持人]:是高于产品吗？

　　[蒋晓清]:应该说是高于产品。刚才我说了，产品做得再好，如果没有品牌给它赋予产品灵魂的话，可能消费者或者市场对这个产品的接受也仅仅是停留在低层次的认识。如果跟一个人一样，这个人如果仅仅是一个肯干的人、勤奋的人，但是他没有给自己赋予一种智慧、赋予一种独立的人格魅力，那么这个人也仅仅是一个很普通的人，因为同样肯干、勤劳的人很多，他凭什么脱颖而出呢？我觉得品牌就是赋予产品、赋予整个企业的它的魅力、赋予它独特的性格。

　　[主持人]:您能给我们介绍一下老板家电整体的营销策略是什么？28年来都经历了哪些重大转变？

　　[蒋晓清]:我们的营销策略，每年都在变。为什么？因为市场在变，所以我们说每年都要变。有一点是不变的，我们始终坚持一个营销方针，我们称之为“多年不变”的，以后也是长期坚持下去的，叫“以人为本、团队决胜”。因为最终品牌也好、团队也好，所有的市场化动作，所有的管理都是通过人来完成的，所以，人是最重要的，我们给自己定下一个不变的方针，叫“以人为本、团队决胜”。怎么来理解这句话，可能等一下主持人问其他问题我再穿插再谈这个问题，但是我在这里想说，我们坚持的方针是什么？在这么长一个时间以来，老板确确实实经历了很多坎坷，我们称之为老板经历了四个阶段：

　　[蒋晓清]:一个是它的行业初创阶段，就是1979年，我们整个企业成立。当时我们首先定位的也就是说，机械电器行业，当时，国家刚刚改革开放，那时借着改革的“春风”我们成立了规模很小的一个五金机械类的小厂，从刚开始替其他的大型企业做一些配套的零部件，慢慢发展。

　　[蒋晓清]:到1987、1988年的时候，老板进行了第二个阶段，第一个阶段叫行业初创，第二个阶段叫行业奠基，就是从那个时候起，我们把自己很准确地定位在厨房电器领域，为什么这么说？因为当时企业的决策者已经发现了中国的厨房电器行业将会有一次大的发展。

　　[蒋晓清]:为什么？因为生活条件改善了，随之而来的你的住房条件发生改变了以后，它对于厨房器将会有一个很大量的求。当时我们主攻的目标就是吸油烟机，当时花了很大的时间，跟科研单位，以及和上海当时做的比较知名的技术人员反复共同合作、沟通，把我们当时“老板”的第一代，当时还不叫“老板”，叫“红星”，因为“老板”之前的一个前身叫“红星”，第一代油烟机开发出来了，市场反映出奇的好，在1988年的时候，我们把“老板”品牌注册了。是在国家工商局的商标局里一共45大类的产品，“老板”注册了40大类，这也是目前不能想象的。现在你只能是注册某个大类里面的某个分类，你做什么，你就注册什么，但是我们当时可能也是因为历史机会比较好，所以我们到目前为止，只要是涉及到商品的，大部分的“老板”的商标权都在我们公司手里。

　　[蒋晓清]:注册完了以后，同时意味着当时把我们的行业定位定准了，就是厨房电器。经过快速发展，到了1997年、1998年，当时“老板”已经达到了第一次顶峰，在国内厨房电器领域，以吸油烟机、燃气灶为代表的龙头产品就是“老板”品牌，当时“老板”的地位是无人能及，大江南北，“老板”的广告连小孩子也是琅琅上口，因为是同行业里面第一次上中央台做广告，品牌普及率非常高，全国的销售也是独占鳌头。

　　[蒋晓清]:第二阶段叫“行业奠基”，经历了一个高峰和低谷。我们事后发现我们的问题，但是当时可能没有那么清晰的认识，其实中国产品的升级换代是非常快的，当我们用老一代产品达到顶峰的时候，竞争对手已经推出新的产品，但是我们没有及时跟上，很快竞争对手起来，然后我们就滑落，经历了一个很痛苦的两年时间，我们进入低谷。

　　[蒋晓清]:但是从第三个阶段，我们从2000年开始，第三阶段叫高速发展。就是通过品牌营销高速发展阶段。这个阶段，我们对症下药，针对性的提出了我们的一个营销思路，每年一个营销主导思想，通过我们的网络化、组织结构扁平和、市场网络化，通过我们准确的产品定位，以及开发共同性的产品，比如吸油烟机到目前为止引领整个行业的特点，然后我们拓展一些像消毒柜这样的“套餐”产品，把我们的市场重新做到。

　　[蒋晓清]:到2003年我们又回到了市场销售份额第一的地位。从2000——2006年，我们是一个快速增长的时期，我们称之为“品牌营销、快速增长”。从去年开始一直到现在，我们是第四个阶段，叫“品牌和基础创新阶段”。为什么这样提？因为竞争压力越来越大，不管是行业的也好，渠道的也好，或者国外竞争对手也好，压力都非常大。我们必须要用更大的创新进行面对。这个“创新”主要体现在两个方面：一个是品牌创新，刚才提到了。还有技术创新。我这里可能因为时间关系，不能说太多，我们技术创新的基点是什么？围绕我们“领先、品质、人本”的核心价值，从这个角度出发来给市场、消费者提供产品与服务，具体的创新的东西，可能在我们的网站上有详细的介绍，欢迎广大网友到那里去了解。

　　[主持人]:我们这边有网友提问，蒋总，一个企业品牌是否是最重要的，如果没有好的口碑，质量再好的产品也无人问津吧？品牌是不是最最重要的，在您的眼里看来？

　　[蒋晓清]:应该是本着什么样的态度经营这个品牌是最重要的，我认为这才是我自己的一个回答。为什么？我们看到了很多，昨天还非常响亮的，甚至很有好感的品牌，第二天因为爆出一条新闻，出现一次公关危机事件就垮了，比如做假了，或者哪出质量问题了，这个品牌就此一蹶不振。我想这样的品牌能是最重要的吗？我想不是的。只能说，你抱着一种什么样的思想态度，抱着什么样的思想操作经营这个品牌才是最重要的。我们的思想是实事求是，我们不追求品牌知名度、美誉度在一夜之间暴涨，我们追求一点一点的夯实基础，每天进步一点点，我们企业的定位是“树百年企业，创百年品牌”。

　　[蒋晓清]:既然我们给自己定下了这个目标，我们现在才28年，我们还有很长的路要走，所以我不想在29年的时候，一下子成为全球“老大”，我也不想成为一个中国“老大”，我们想通过我们不断地努力，因为现在讲和谐发展，我们各个发展都稳步增长，最终达到“百年品牌”这个目标。包括内部也经常开玩笑，因为我们内部的企业已经进入到第三代了，28年下来，可能我们自己看不到“百年品牌”，可能我们后面两至三代才能真正感觉到老板品牌在中国确实是一个非常有实力的品牌。

　　[主持人]:现在很多企业选择发展道路的时候都十分头疼，到底是选择走专业化的道路，还是走多远化的道路，老板集团在这方面好象是选择了走多元化的道路，是基于一个什么样的考虑？

　　[蒋晓清]:我觉得，在老板这个品牌上面，我们没有多元化，我是这么认为的，刚才我说了，在我们的集团产业上有多元化，那是一个资本运营的范畴。我们投资在其他的行业上，但是，并不是说我们就全部管理那个产业，是由专门的职业经理人或者由资产管理公司管理，那是我们资本的运作。在家电品牌上，以“老板”为主的品牌上面，我觉得我们不能称之为“多元化运作”。因为我们定位的是家电行业，家电行业一直以来的主业是厨房家电。

　　[蒋晓清]:从2003年开始，我们开始进入到小家电，像电压力煲、电磁炉、食品加工机等等小家电行业，现在我都没有一个时间表，将来可能会做一些“白电产品”，当然可能也有不少的人物咨询过我，听说老板家电要做白色家电，首先你们做白色家电的哪一个？冰箱、还是洗衣机，我说那是一种误解，为什么因为我们在今年的4月24号在人民大会堂进行一次规模比较大的技术创新发布会，上面围绕我们的家电产品目前的厨电、家电做了一个技术创新发布，同时发布了企业的一个新的发展战略和一个品牌战略，在战略里我们谈到了，老板是立足于厨电，做好小家电。今后可能会往白电方向发展，那只是一个方向，但是并没有一个“时间表”。

　　[蒋晓清]:我们现在很专心、很专业地围绕在厨电、小家电这两块领域里面做好工作。但是有一点可以回答，如果老板把这两个都做好了，下一步做什么？我说下一步做白电，但是现在没有“时间表”。

　　[主持人]:作为同行，帅康电企业曾经进军空调领域，但是面对市场洗牌，不得不以退出告终，您是怎么看待这件事情的？

　　[蒋晓清]:我们双方都很熟，但是作为空调问题，我不大好评论，因为我确实不了解，这也很正常。不一定说这些品牌，说其他的一些品牌，我觉得都很正常。你的多元化也好，哪怕是一项投资也好，成功可能性各50%都是很正常的。做成功了，可能就看不到背后的结局，做失败了，可能所有的问题都会暴露出来。我觉得，失败了也是很正常的一件事情。况且，我觉得帅康空调也不能说失败，它可能作为一种资本运营，如果它有一个很好的退出机制，它属于一种退出，我觉得从资本的角度来说，并不能说是一次失败的项目。

　　[主持人]:您觉得从这个角度来看，目前的厨电行业在品牌发展方面，最大的困境是什么？

　　[蒋晓清]:困境主要是行业的规模，现在处在国内行业前三、前五、前十所有厨电和小家电品牌，它们的规模都不大，市场销售可能也就是在以厨电、小电为主的品牌，一般是10个、20个左右。这样的规模，要去参与一些竞争，它们的竞争力其实是不强的，我是这么认为。为什么这么说？因为很多大电品牌，既有大电产品，也有小电产品，大电可以做几百亿，小电十个、二十个亿，如果资源重视小电，资源倾斜一点，相比我们本身通过厨房电器、小电的规模，通过我们的循环获取资源，要大得多，这边倾斜过来的资源，比我们自己循环产生的资源力度大得多，这样，在竞争上会非常难，对于像我们这样的企业。同时还要面对一些国外大品牌，比如西门子，或者像伊莱克斯。伊莱克斯因为策略问题，在这方面做的还不是很好，但是，你不能说所有的国外大品牌就做不好，西门子目前在厨电、小电这一块成长势头就非常快，它的增长速度也非常快。包括前段时间法国的品牌和苏泊尔并购，接下来它采用的策略以及它所能够利用的整合性的资源，肯定比我们目前国内大多数品牌来得强、来得好在这一点上。

　　[蒋晓清]:对于我们来说，唯一我们现在能做的，就是想尽一切办法，尽快的整合资源，把自己做大做强，我们才能抵御风险，以及有一个同台竞争的资本。

　　[主持人]:我们知道在平板电视以及其他的家电领域方面，国产品牌和外资品牌的竞争一直都是非常激烈的，但是在厨电行业，好象外资品牌一直都不如国产品牌，这边有一位网友提到了，厨电品牌的优势是什么？比如我们老板的品牌竞争优势是什么？

　　[蒋晓清]:我不仅仅代表老板在这个方面说话，国内有一个民族品牌群，我们的优势是比较共同和外资品牌相比。就是我们的产品创新能力和我们的服务能力。这是两个最基本点。产品创新，我们知道对国外产品而言，它的产品更新换代是比较缓慢的，国外市场，以厨房电器为例，双方的使用环境条件都不一样，我们有煎、煮、烹，炸这样的，国外是很简单的烹饪方式，烹饪方式不同，所带来的烹饪需求不同。

　　[蒋晓清]:产品研发出来推向市场，符合不符合消费者的需求，这首先要有一个过程。第二，要有一个变换、更新的过程。对于我们国内品牌而言，我们的更新、创新很快，我们很关心消费者的思想、消费者的需要，一旦有一些新的东西，我们通过调研或者通过各种渠道，我们捕捉到了，我们很快就会把它付诸实施让它接受市场的检验，这个检验有可能成功，也有可能失败，但是到目前为止，我想我们现在大部分是成功的，所以说我们能够不断地在产品的创新、领先和创新意识上，以及我们的品质能力上能够领先外资品牌的地方，这是第一点在我们产品方面。

　　[蒋晓清]:第二点是我们的服务，我们全国有将近2000个直控或者协议的网点，只要在我们的城市范围内的，24小时或者48小时，最多不超过48小时，只要一个电话我们都能够提供一些上门服务，这是外资品牌所做不到的，我观察、了解过，外资的大电品牌也好，或者现在的厨电、小电品牌也好，都无法做到这一点，因为人力成本，我们利用得很好，而且我们也很舍得投入，保障我们品牌的声誉。在这一点上，外资品牌大多采用的是协议代理，就是说服务代理，我想在这一点上我们是直接控制、直接管理，在这一点上，它的响应时间、服务质量，以及事后的服务、监督、跟踪上面有一个很大的区别。

　　[主持人]:由于时间关系，我们再来关注一下最后一个网友的问题。有一位叫“大熊叔叔”的网友提问，普通老百姓对厨房家电的品牌意识不是很强，要怎么提高呢？能不能给我们普通老百姓支支招？

　　[蒋晓清]:我觉得这个问题提得很到位。确实，我们这么说，我们平时对终端进行过调研，比如100个消费者到终端购买厨房电器产品的时候，只有30%的消费者脑海当中有比较清晰的品牌概念的，他脑子里有一、二、三，首选什么，第二是什么，第三选什么。带着这个印象去选购。还有70%是根据我们终端的促销员、介绍人员介绍的情况才临时决定购买的，这说明品牌意识确实不强。我只能以一个消费者的角色来跟大家进行交流，这个时候我不能代表老板，一定向大家推荐老板这个品牌。我只能以消费者的经验，我是这么看的，一般来说，我会选择产品质量可靠、服务可靠，然后款式、外观设计符合我个人喜好的品牌。品牌我会选择三到五个，自己买什么产品的时候，都会事先有三到五个品牌的印象，在这三到五个品牌里，我来比较，对我来说，可能第一打动我的可能是外观，其次是它的质量、服务，然后是价格。不同的人可能这样排序有所不同，我想每个消费者如果愿意，可以按照自己的情况排一个序，然后带着这三到五个的印象去购物。你买到的产品，比你没有准备可能性要高。

　　[主持人]:今天由于时间关系，我们的视频访谈到这里结束了，感谢蒋总，也感谢网友的收看，希望您继续关注人民网家电频道，关注老板家电。我们下期再会。

（责任编辑：毕磊）

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