国美陈晓：零售业急需新的业态--家电--人民网

国美陈晓：零售业急需新的业态

蒋燕


	2007年02月01日08:45	【字号大中小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】

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国美集团总裁陈晓

　　2006年11月12日，国美和永乐的合并大戏终于落下帷幕。当“合并后是否将带来垄断”的议论甚为热闹的时候，英国广播公司（BBC）播出了一篇题为“沃尔玛、家乐福绞杀中国零售业”的报道：“和那些脆弱的中国对手相比，这些来自西方的零售业‘巨兽’所拥有的优势并不仅仅是在圣诞来临的时候。恐怕没有一家中国零售业能像沃尔码或家乐福那样把成本降到最低：全球范围的供货、配货，绝对数字化的管理，以及更重要的对供货商尽乎残酷的‘盘剥’。中国对外资零售业即便有所限制，这些限制也是毫无效果的。家乐福将自己第一千家分店也选择在了北京，它们带给中国的不仅是廉价的商品，正宗的圣诞节，还有对中国本土的无情绞杀。就在这个月，因为家乐福计划在北京北部大的居民区开店，中国超市纷纷撤离这个居民区，因为它们无法与家乐福抗衡。”

　　加入WTO就是加入了一场有赢有输激烈残酷的游戏，面对家乐福、沃尔马这样的“巨兽”，即便是在英国和法国这样的发达国家，为了减轻“巨兽”对小零售店的绞杀，政府也会对其经营做出一些限制。

　　面临“巨兽”的逼迫，面对零售业全面开放的大背景，中国民族零售企业除了“救亡图存”，能否主动出击？国美永乐，从市场竞争和产业结构的高度看，有什么战略意义？也许超市里的普通消费者不会意识这个问题，但是陈晓、黄光裕却不能不有所意识。

　　这是《经济》记者在采访新任国美集团的总裁、原永乐集团董事长陈晓时了解的。

　　愉快的合作，乐观的前景

　　我们在2006年底完成国美永乐合并后的整合工作进展迅速，比预料的要好要快很多。

　　陈晓介绍，新国美的整合分为三个阶段，第一个阶段是组织人事，目前已经接近完成；第二是销售网络的整合，零售店铺的管理半径很大，计划是在2007年3月完成，但目前看来1月份就能完成；第三是国美和永乐来两个管理系统的对接，包括信息工具的对接乃至企业文化的对接，将在2007年4月底完成。陈晓承认，这是个不小的工程，“集团有20 万人的队伍呢。”

　　“本来估计了许多困难，结果反而顺利，进展得相当理想。”微笑浮现在陈晓略显严肃的脸上。“整合顺利的主要原因在于高层管理团队比较统一，在谈合并的过程中也已经讨论过，我跟黄光裕许多理念相当一致，两个团队高层的理念一致，这是很关键的。”

　　陈晓介绍，国美的海外市场经历了前期的亏损，但现在总的盈利都不错，下一个目标是开发东南亚市场，2007年4月份集团整合结束后就全面开始。中国的零售业应该走出去。“现在走到哪得，产品都是中国制造，可惜这些产品都被外国的流通渠道以很低的价格拿走，中国的厂商只拿到5%-10%的利润，可见流通企业走向海外多么重要。”

　　我们没有垄断

　　记者问，对国美和永乐合并的事，社会上有各种各样的议论。能否这样说，合并的根本原因在于你们两个企业感受到大形势、大趋势的压力，于是做出了这一战略决策？是否可以理解为中国民族企业针对来势凶猛的外资巨头的主动出击?

　　陈晓说，在发达国家，大规模的专业连锁店占领市场的份额都相当高，美国的百思买等几个大企业就占领市场份额的70%；现在国内家电市场即便五大家（国美，永乐，大中，苏宁，五星）加起来也不过只占领20%多，国美与永乐合并后仅占家电市场份额的12%。所以合并造成垄断的情况并不存在。

　　陈晓说，在永乐和国美合并的听证会上，政府机关、商业协会、产品的上游（制造业）和下游（用户）代表都出席了听证会，大家经过交流，统一了认识——这就是说，在中国加入WTO、全面对外开放的大背景下，零售行业需要把蛋糕做大，这一点国家商务部是支持的，因为道理很简单，民营企业要上规模，合并就是一个很好的方法。只不过，许多企业家的心态是宁当鸡头不当凤尾，拒绝合作合并，所以做不大。最初我们五家都参加了这次整合的讨论。

　　那么为什么只有你们两家谈成，别的都未参与呢？陈晓说，是利益分配问题。其实合并初期，你得到的利益好像是很有限的，但是未来，你得到的一定是超乎你想象的。我们率先走到一起，在国内形成了一个大规模的连锁企业，给国内的同类企业带来的是一个历史性的巨大震动。
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