近几年来，中国企业开始了大规模的海外并购：ＴＣＬ收购汤姆逊、联想收购ＩＢＭ、明基收购西门子等等。从中国企业成长的角度来讲，选择收购这种快速成长的方式无可厚非，但从收购后的实际运营来看却并不乐观，中国企业收购的对象不再是大的品牌资产，而成为大的问题。这就令我们不得不对品牌资产管理的命题进行重新定义和审视。

　　回顾中国企业的发展历程，几乎是在一种封闭的环境下成长起来的，偌大的国内市场需求成为企业美梦的温床。但随着跨国品牌对中国市场的蚕食鲸吞，中国企业不得不踏上“狼变”的征程，开始大规模的并购海外被跨国企业甩掉的包袱，面对前所未有的品牌管理等一系列问题显得措手不及，这说明中国企业对于品牌资产管理的思考还处在初级阶段。

　　业务体系是企业有效管理品牌资产的内在驱动力。在这种驱动下，企业的既有资产就能形成一种消费担保，但如果企业丧失持续创造有竞争力价值的能力，这种担保就会弱化并最终消失，企业的信用体系就会被彻底打破。所以对参与海外并购的企业而言，针对被收购的品牌资产管理最核心的就是不断的完善企业业务体系、重整业务体系，只要有了强大的内在造血功能，才能有效地提升消费者对企业的价值判断，从而形成稳固的信用体系。

　　消费者作为品牌信用的惟一使用对象，是品牌资产管理的终极目标。“中国式”海外的收购只是进行了收购本身，它没有创造新的业务模式和产品价值，也就没有增加企业的信用增值。在这种情况下，再好的传播体系也徒劳无功。因为品牌并不是传播体系，收购所带来的广泛传播并不能带来消费者对品牌的“信用增值”，因为最终打动消费者的还是企业的产品和服务。

　　说到底，传播体系仅是在信用的基本面和意识面的一种告知手段。也就是说，只要有了信用体系中的“创造中资产”，通过准确、有效的传播之后，才能增加“既有资产”，反之，如果没有“创造中资产”的增值，单凭传播是徒劳无功的。

　　所以，中国企业海外收购的步伐是否应该停止不具有讨论的意义，因为海外收购是企业组织商业运作的方式之一，如果有利于企业的发展，收购之路永远不会停止，收购本身是没有错的，关键是在收购之后如何有效的管理收购的资产。品牌不是空中楼阁，而需要实实在在的业务体系的支撑，只有这样企业才能给自己的信用“银行”里存钱，才能维护并放大被收购的品牌资产。