"坟墓"边缘求脱身 夏新电子欲靠借款渡危机 (3)

　　全面革新管理

　　记者在9日见到被称为“扭亏高手”、年仅40岁的夏新电子新当家人卢振宇。之前，他一直在电脑行业担任高管。那天，他戴着眼镜，身穿亮丽的绿色T恤。

　　谈到夏新电子亏损，卢振宇并没有过多地归于行业原因。“是我们自己做得不好，自己打败了自己。核心问题是管理不到位。”他表示，夏新电子要建立多方面的系统管理，在管理上要有非常大改变。第一，建立以财务为核心的预算系统；第二，明确公司的三大管理，包括品牌、产品、销售管理是公司三大核心竞争力；第三，规则、制度压倒一切，要以制度取代信任，以法制取代人治。

　　为了让管理深入人心，2008年，夏新电子的主题是“管理创新、夯实基础”。

　　以财务环节为例，卢振宇到任后，第一件事就是让财务与业务单位合署办公，实现财务的服务与监督两大职能。

　　原先在长城公司，卢振宇主要负责销售。到任后，卢振宇对销售流程进行了改造——撤销分公司，转为渠道和代理商为主。“原来是保姆式销售模式，几乎厂家承担一切，渠道商只是扮网点出资人的角色。从产业分工来讲，这是非常不科学的。现在调整的目的是各自做各自该做的。厂家做好产品、品牌，维护好价格，商家职能就是负责把货推销出去。”他举例道，以前，卖场销售人员是夏新电子设的，现在促销人员由渠道商管理，而为夏新电子促销的人员并未减少，这使夏新销售渠道费用减少了40％。

　　集中资源、回归手机业务是夏新电子又一个重要策略。夏新电子原来下设手机事业部、家用系统事业部、IT事业部、通讯事业部（主做小灵通）等多个事业部，现在只留下手机公司。电脑由原来自创品牌转为ODM，即代为加工。此前，网上传言长城电脑可能整合夏新电脑。记者了解到，实际上，夏新电脑资产不多，且未单列，不可能卖出去。

　　对今后的发展，卢振宇很有信心，“任何一个伟大企业在发展中都会面临问题，包括苹果、IBM都遇到过。今天夏新面临很大困难，我们团队有信心接受挑战。”（阮晓琴）
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