第三十五回 洋巨头跑马圈地 黄光裕主动出击

　　善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。 ――《孙子兵法》

　　2004 年 12 月 11 日是中国加入 WTO 三年之后零售业承诺对外开放的最后期限，这无疑将对中国的商业流通领域产生巨大的影响，国外的家电连锁巨头们将会借助其雄厚的资金优势和先进的经营模式大举挺进中国市场，与中国本土的家电连锁大腕们展开激烈的角逐和博杀。

　　有道是：“闻道烽烟动，腰间宝剑匣中鸣。”

　　面对这一严峻的竞争局势，黄光裕毫无惧色，他甚至中气十足地公开宣称：“国美将与国外强手们进行对垒，我们也要让外国人尝一尝‘狼来了’的滋味！” 黄光裕口吐豪言，并不是想给自己的嘴皮子过一过瘾。他早已为此做好了心理上的准备，并且在战略上也有所部署。首先，他要夯实国美在国内市场的根基，然后，再找准时机，冲出国门向国际市场渗透。

　　近几年，国美马不停蹄地四处扩张，频繁地布点，甚至从一级市场渗透到了二、三级市场，而且把网络织得越来越密，这其实是他们的一种战略部署，名曰“饱和式战法”――他们要用最大的开店密度把对手憋死，不给对手留下任何喘息的机会和插足的空间。

　　如此高密度的门店布局的一个最直接的结果，就是导致整个行业重新洗牌。现实的情况是：国美在全国星罗棋布的紧密布局，使许多地区的家电市场格局已趋于饱和状态，这就迫使对手们不得不付出巨大的“消耗”，甚至已经有许多家电连锁企业在这种极端残酷的竞争中被淘汰出局。无形之中，也使得这一行业的准入门槛提高了一大截，这既是家电流通巨头之间较量的需要，同时也起到了阻击新的外来者的作用，可谓：一举多得。

　　在提高行业门槛的同时，国美也在不断打造自己的核心竞争力，不断地修正自己的经营模式。

　　2004 年，国美计划在北京地区停开 3000 平方米以下的家电商场，转而主攻大型现代化门店，逐步实施“大店战略”；2005 年，国美在北京市区连续开办六家一万平方米以上的“梦卖场”，树立国美门店的高端形象，并以此拉开与对手之间的差距。

　　此前，国内家电连锁业的扩张模式主要是圈地，过于注重门店的数量，彼此间的竞争大多体现在抢点布局方面，在有限的几个商圈之内，早已布满了密密麻麻的各种门店。但是，随着门槛的抬高和竞争的加剧，传统门店日益显现出营业面积不足的局限性。这些门店，不仅摆放的家电样品少，购物环境差，配套设施也跟不上，所以很难满足顾客日益多样化的需求。因此，开设一些拥有大型停车场，配套设施齐全，展台面积充足，及时推出中高档家电新品，可以让消费者全面互动体验式的大型卖场已经势在必行。 目前，国美的“超级概念店”――“国美 shopingmall”已经正式亮相，这是一个真正意义上的“超级概念店”，也是国美的百年战略店。该店主要是以销售高端产品为主要特色，同时推出了体验式买家电的概念。他们在各大类别的商品专区内设置体验区，模拟现实家庭里的装饰布局，把高端家电展示其中，让顾客可以通过触觉、听觉和视觉来体验高新产品的魅力，充分营造一种身临其境之感。

　　首家开业的国美“世纪金源”店占地 1 万多平方米，总营业面积超过 68 万平方米，共有 1500 多个停车位，是目前亚洲最大的家电商场。该店的周边有近百万的常住人口，而且都是高档住宅，人口素质相对较高，特别适合推广高端产品。

　　――国美在家电市场日趋多样化的背景之下率先开设大店，无疑在家电卖场的“升级战”中先发制人，抢得了先机。

　　黄光裕深知：人才作为企业的第一生产力，是企业成长的重要保障因素。 为了跟上国美发展速度不断加快的特殊需要，同时也为了增强企业的核心竞争力，国美早在数年前就制定了一整套人才培养计划――“蓄水池”计划。

　　所谓“蓄水池”，其实是一种比喻，它是国美于 2002 年就开始启动的一项旨在从企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期的人才培养计划，是从国内大学遴选优秀的应届本科毕业生，从门店营销员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而达到将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量的目的。

　　经过蓄水池工程培养出来的各类人才，目前已经分布在国美上下各个系统的重要岗位上。他们中的多数已经能够在各自工作领域中发挥才能，甚至独当一面。 另外，“蓄水池”的英文叫 reservoir，其谐音就是“如爱则挖”。事实上，国美也确实就是这样做的，几年来，他们已从竞争对手那里或社会各界挖来了不少的骨干和精英，这对国美的迅速发展和扩张起到了很好的推动作用。

　　为了在未来的竞争中占据优势地位，国美早在 5 年之前就制定并实施了一套面向未来的品牌的战略，力求将国美打造成全球顶尖级的家电零售企业。

　　近日，由世界权威品牌评估机构――世界品牌实验室（WBL）颁布的“中国 500 最具价值品牌”在人民大会堂隆重揭晓。在入选的知名品牌中，国美电器的上市部分以品牌价值 67.75 亿元，荣膺中国最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌。世界品牌实验室的评价是：国美品牌历史沉淀深厚，企业成长浓缩着整个家电连锁行业的发展进程，并以领导者的姿态为中国家电连锁业的发展做出了突出贡献。

　　为了全面提升自己的核心竞争力，国美还投巨资进一步升级并完善了自己的网络系统，从根本上提高整合国美电器的“集团――分公司――门店”的管理模式。国美的各项管理职能、经营方式、经营手段、核算水平以及信息共享等将得到很好的梳理，企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”等也都得到了进一步地优化和组合，从而为企业的稳步扩张提供了有力保障。

　　为了铲除普遍存在的企业内部的腐败现象，加强公司内控制能力，国美还专门组建了公司的监察中心，它一方面负责对公司合作伙伴的定期回访、沟通、服务和监督，听取合作单位的意见和建议，努力做好与合作单位之间的关系的维护，使监察中心成为合作单位与公司间顺畅沟通的纽带；另一方面，则监督公司员工在公司制度规定的授权内履行职责的情况，处理公司员工涉及经济问题的各种违规、违纪、违法行为；同时，该中心还注重发现并披露公司营运管理中的问题、隐患，分析问题产生的原因并提出整改建议，完善和强化内部控制制度，保证公司财产安全、完整，促进企业高效、安全、健康发展。

　　为了提高财务中心的管理效率，国美还加大了对财务中心的网络系统建设，充分利用网络资源节约费用，继续加大管理力度，理顺、优化、简化结算流程，进一步控制和防范结算风险。提高结算速度，创造良好的厂家关系，严格执行合同规定，准备计算和收取各项收入，保障公司利益的实现，严格费用预算管理，规范和完善费用开支标准，树立勤俭办企业的精神，同时努力降低 POS 手续费，增加银行存款利息，根据公司授权体系，在财务人事、货款结算、费用开支方面，维护公司授权体系的严肃性，确保执行到位，深入完善资产（存货）管理，利用 ERP 系统同相关部门认真协作和配合，以促进公司资产、存货管理的提升，同时继续加强税收筹划，规避税务风险，节约税收成本，加强财务人员管理和培训，提高财务服务意识和团队建设。

　　在营销手段上，国美已建立起了长效的创新机制，不断地推出新的营销模式。2005 年 8 月 29 日，国美与招商银行、中信实业银行合作，联手推出了“零首付，免利息”的全新购物模式，即：从今往后，消费者在国美全国 330 多家门店购买家电，将可采取分期付款的方式，并能够享受“零首付+免利息”的多项优惠政策。由于这是一种不需要“第三方”担保的简便的付款消费模式，所以大受消费者欢迎，自 5 月份起在北京、上海、天津、广州、深圳、成都、重庆、南京、武汉、杭州、青岛等 11 个城市的国美门店进行试点以来，已经有 2.5 万人次采取了此种消费方式在国美购买家电商品，实现销售收入达到 1.5 亿元，占 11 个城市销售收入的 5% 左右，是国美与银行合作开发出的又一个效益增长点，具有极大的潜力和发展空间。

　　在竞争手段上，国美已经由早期的单纯竞争，提升到了一个“既竞争、又竞合”，“竞争与竞合”并举的更高境界。 2005 年“十一”前夕，国美与过去的竞争对手永乐联手，共同组成阶段性采购联盟，双方共同出资 30 亿元人民币，联合向中外知名家电厂家发出了极具诱惑力的《现款采购招标书》，他们在刮起了场震惊整个家电行业的超级采购风暴的同时，也必将掀起一场史无前例的家电降价狂潮，业界称此为“双刀锋芒”，新闻媒体则评论说：“此举是渠道大鳄强强联手的绝佳表现，其市场杀伤力和行业影响力无疑都将是惊人的，中国家电业的市场格局从此将发生巨大的变化。”

　　由此可见，国美和永乐的深度合作所产生的威力是巨大的，两大家电巨头的合作给行业竞争对手们所带来的压力也是空前的。

　　然而，国美在这个问题上的表态却平和得出奇：“国美和永乐都处在高速发展时期，高速发展的动力源泉离不开不断的开拓进取和经营创新，事实上这一次 30 亿元现金采购也只是一次营销手法上的创新而已。”

　　显然，两大家电巨头之间的合作远没有穷期，黄光裕甚至公开表示：“国美和永乐的合作是互信、互利的，是朝着更大的市场份额而共同迈进的。”

　　可以预测，一场中国家电史上前所未有的家电降幅盛宴将在国美与永乐的联合出击中全面爆发，国美的表态也恰好证实了这一点：“在这次和永乐联合发起的 30 亿现金采购中，所有采购机型均将最大范围地满足广大消费者的消费需求，并采取全场普惠的方式回报广大消费者，让利幅度是空前的，平均降幅在 30%。”

　　国美在与永乐结盟的同时，还十分重视与上游厂家之间的合作关系。目前，为国美供货的厂家已经超过了 1000 多家，涉及 2 万多个品牌。为了维护和加强与供应商之间的良好关系，国美专门成立了“战略合作部”，负责协调与这 1000 多个厂商的合作伙伴关系。国美电器想要超速发展，没有众多供货厂家的支持是不可能的，所以，国美电器在今年做的最重要的事情，就是紧密建立与厂商相荣共生的联系纽带，并最终达到战略协助、合作取胜的共赢局面。

　　――当国外的零售商将目光聚焦中国时，黄光裕却正在谋划着走出去――进军国际零售市场。

　　为了向海外扩张，国美早已按部就班地展开了国外开店的前期准备工作，国美不仅大规模地向内地及海外招募高素质的营销和市场人员，而且还数次变阵，重新调整公司组织架构，以提高企业的现场反应速度和管理效率。2004 年 10 月 27 日，黄光裕曾亲自带领国美集团总部的全部高层和全国各个分部的总经理飞赴日本东京，深入国外市场开展调研，专题考察日本成熟的零售业态和先进的管理经验，希望借鉴日本较为成熟的零售商业营销模式，为其今后的海外竞争增加绝对优势的砝码。

　　现在，国美已在香港开办了 13 家连锁商场，他们计划以香港为跳板和战略基地，进而向整个东南亚地区扩张。

　　――予人玫瑰，手有余香。 在 2005 年初的援助海啸受灾国孤儿的行动中，国美实际捐资 1000 万元人民币。这个刚刚启动的“让世界充满爱”援建捐款，主要用于斯里兰卡、印度尼西亚、泰国和马来西亚等四个受灾的国家。虽然这只是一种行善的义举，并无任何“功利主义”的色彩，但是，捐资达到的实际效果，却在客观上为国美日后跨出国门，顺利开拓东南亚市场积攒了不少海外的人气。 2005 年 11 月，黄光裕应邀出席了在深圳举行的亚洲博鳌论坛企业家峰会，并且做了热情洋溢的发言，在谈到品牌战略和企业国际化经营的问题时，黄光裕说： “我认为，企业的品牌和国际化经营是中国企业要高度重视和努力的课题，同时要树立长远的战略目标，不投机取巧、急功近利，尽快使企业在充满挑战的环境下具有更强的生存和竞争能力。国美在中国市场发展后，这近二十年来所积累的经验和其领先的市场地位以及良好的品牌效益使我们为准备进入国际市场奠定了一定的基础，也使我们具备了更充分的信心和实力来应付对中国开放后的国际市场以及国际企业进入中国所带来的挑战。”

　　黄光裕的发言赢得了国内外嘉宾一阵又一阵的热烈掌声。 面对日益复杂的国内外竞争局势，黄光裕曾满怀信心地对外界表示：“我们要把国美打造成一个具有世界影响力的全球知名品牌，到 2008 年，国美的销售额将达到 1200 亿元，在国内市场的占有率将提高到 10%―15%，门店数量达到 800―1000 家，跨进世界 500 强行列，成为具有国际竞争实力的家电零售巨头。”

　　一向以低调处世的黄光裕，此刻终于露出了他的真实面目――他不仅骁勇善战、智勇双全，而且志向远大、气势过人。他那愈挫愈奋、百折不挠的创业精神和传奇经历更是国内外同行和社会各界热议的焦点，也是媒体追捧的热点，某些评论家甚至把他誉为中国流通业的“山姆?霍尔顿”，是“改写中国商业历史的当代商圣”，他所创建的北京国美电器公司也常常被人称作黄光裕的“国美帝国”。

　　这真是：

　　光裕气魄大无比， 白手起家写传奇。

　　笑傲商海人称圣， 还看新年创佳绩。

　　人们或许会问：黄光裕能够实现他的梦想吗？国美能够如期跻身于世界500强的行列吗？

　　究竟黄光裕和他的“国美帝国”未来如何，就让我们拭目以待吧。
　　（全书完）
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