张学斌――创维风云20年:与中国民营经济共成长

2008年04月07日17:31  来源:人民网家电频道

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创维集团董事局主席张学斌先生
创维集团董事局主席张学斌先生
  人民网4月7日讯 近日,由中国企业家杂志社、北京大学光华管理学院、国务院发展研究中心主办,创维集团协办的“新民企发展研讨会”在北京大学百年讲堂隆重举行。全国政协委员、中国民营经济研究会会长保育钧等十余位国内知名学者、咨询专家、企业嘉宾和媒体一道,一起回顾改革开放三十年来民企发展的历程,共同探讨在民企在新起点上的机遇及发展,并就民企标杆企业创维集团二十年来的经验和教训进行研讨。

  以下是创维集团董事局主席张学斌主题演讲《创维风云20年:与中国民营经济共成长》全部内容:

  尊敬的各位专家、各位嘉宾,朋友们,大家下午好!非常荣幸,创维能够被主办方,作为一个民营企业的代表,通过创维发展历程的剖析,揭示一些中国民营企业发展的历程和未来的发展之道。我代表创维集团对主办方、对今天来参与研讨的各位朋友,表示衷心的感谢。谢谢各位!

  我演讲的题目是“非凡的征程、梦想的起点”。今年是创维成立20周年,这20年是我们走过了风风雨雨的20年,这20年,也是中国改革开放30年中我们走过的20年。创维作为一个民营企业,诞生于中国改革开放的大背景。我们所面临的或者我们曾经经历的很多事情,我想有很多中国的民营企业也曾经经历,或者说即将经历。创维今天和未来所面临的一些问题、我们的困惑,我相信也是很多中国民营企业正在面临或者即将面临的困难和困惑。这也是本次研讨会,我认为它真正的意义所在。在这里,我想通过对创维的发展历程的回顾,和大家一起分享一下我们这个过程中的一些点滴,更重要的,我想在这里要求教于我们在座的各位专家,希望能对创维未来的发展,给我们指点迷津。

  我想分成两个部分:第一部分是我们的发展历程。

  我把为分为经历了五个时期:第一个时期,叫创始期。就是从1988年到1993年这段时间。这段时间,创始人所面临的问题是什么?就是我想做企业,但是做什么。我想这是所有的创业人开始面临的第一个问题,也就是行业的选择。当然,黄宏生先生是从事IT的,他当时是中国电子进出口总公司广东分公司的常务副总裁,按照行政级别的话,我们老讲行政级别,这是具有中国特色的,叫副厅级干部,20几岁做副厅级干部也不容易。应该说,政治前途也许是一片光明。但是,他当时感觉到外贸差不多已经走到了尽头,所以决定自己下海创业。他做的是什么?贸易。他选择了他最熟悉的,也是资源最多的贸易这个行业,到香港做买卖。这里有几件事:一个是1988年他成立创维实业有限公司,1990年开始进入制造业,但是做的不是电视,是做遥控器,我们在座的同学很难理解,怎么还做遥控器?年纪稍大一点的专家学者知道,那时候电视是没有遥控器的,要按频道,遥控器是非常高档的,我们国家不能做,那是进口产品,而进口产品你是买不到的。所以他当时看准了这么一个商机,做遥控器。1992年在香港成立了创维集团。所谓当时的创维集团,其实没有太多的公司,什么都做,贸易也做,遥控器也做,甚至买点房地产,炒点房子。它是这样一个企业。在这个过程中,可能有的朋友看过创维的一些文章,也可以讲,黄宏生先生开始成功了,但是很快失败了,把所赚的钱全部赔进去了,而且负债了,曾经有一段很痛苦的历程,他面向大海,恨不得跳下去。所以,创业是非常难的,但是他还是以极大的激情往这个产业方向去走。我想这是创始期。我没有把它定位为“创业”,实际上那个时候还没有创业,80年代的时候,我们把“下海”的人叫做个体户,自己做。

  第二个阶段,1993年到1996年,这个时期我们可以叫创业期。主要解决什么资源呢?当时他做遥控器,看到电视这个产业在中国发展空间非常大,市场需求非常大,但当时面临资源问题。首先是不能做。你看着电视,你有能力,但是不能做。因为他在之前做了很多准备。在香港他对香港的几个大的电视机制造企业,当时也不行了,把那里的技术人员都网罗到创维,创维有产品,但是没有“准生证”,当时要有生产许可的,这是第一个问题,生产许可。

  第二个问题,就是希望能够得到一些政策,因为改革开放有很多政策,但是,民营企业往往一些资源是非常难拿的,非常有限的,当然还有土地等等。如果市场起来以后,生产怎么办?产能问题。当时要解决两个主要问题。主要事件,就是1993年为了解决生产许可问题,和中国深圳彩电总公司以及中国电子器件总公司合资成立了深圳创维RGB电子有限公司,很多人非常奇怪地问我,创维为什么后面带一个“尾巴”,“RGB”是什么意思?这就是当时合资留下来的一个印记,中国彩电总公司当时叫“RGB公司”,所以我们是一个合资的。当然RGB,做色彩的,我们知道是色彩,是红、绿、蓝三种原色。主要解决生产资源问题。

  成立了以后,因为没有钱,国有企业也没有钱,中国彩电总公司当时就是一条旧的生产线从香港拉回来,当时香港有一个公司叫康立,那个生产线值六七十万块钱。在国内,都没有制造的地方,我们当时只能委托别人做。委托加工的最大的是熊猫集团在东莞有一个厂。所以创维一开始成立在东莞。我们在2006年,在深圳建立了第一个生产基地,就是在宝安区。我们有很多媒体朋友去过那个地方,中午和媒体朋友采访的时候还提到,一到那个地方,非常简陋,原因是什么?我们当时没有钱。当时的目标是在那个地方规划做150万台,所以就只要了那么一点地方,后来我们在那个地方做到1000万台。曾经说只做150万台的地方,做到了1000万台。这是第二个时期。

  第三个时期就是快速成长期。1996年到2000年。这个时候我们面临很多问题,因为产能已经有了,已经建了工厂,这个时候第一个是市场问题你要把市场快速打开,因为创维进入彩电业的时候,彩电业本身已经血雨腥风了。在80年代末90年代初的时候,中国最多时彩电有200来家,我们进去时,第一轮的大浪淘沙已经完成了,剩下也有几十家。当时竞争也很激烈,但是我们进去的时候规模也很小。我记得大概在1996年的时候,我们大概也就是10亿左右的销售。规模非常小。所以,产能有了,市场怎么办。那时候市场竞争已经进入一个新的阶段。第二,规模扩大,资金怎么办。因为我们到银行贷款,银行是不给钱的,民营企业到银行贷款,是很难的。需要有什么人担保,我们找谁担保?没有人愿意给民营企业担保,它还让你拿东西来抵押,那时候我们拿什么去抵押呢?没有什么东西可以抵押。资金是我们一个很大的问题。第三个就是技术问题。因为这个行业是技术进步非常快的产业,我们没有太多的积累,成立之初,我们希望在技术方面保持行业领先,这是我们面临的技术和瓶颈问题。第四是人才问题,规模扩大,快速成长,人怎么来?在此之前,企业规模小的时候,老板自己一天到晚忙,他基本上能管过来,到10个亿的时候,管不过来了,把家里的亲戚、朋友、同学也叫来了。同学、朋友叫完了,没有人了,再把老乡都叫来了,一般都是这样,创维也不例外。当我们做到10来个亿的时候,这些人都不够用了,更主要的是一旦当你规模大一点的时候,你就会成为强劲竞争对手的对手了,这时候人家关注你。在这之前,可能人家藐视你,就像刘社长讲的非常好,中国的民营企业和中国是一样的,我们为也是这样。一开始谁也不看你,但是一旦发展起来,你有一定规模的时候,这时候人家把创维当成一个强劲的竞争对手。这个时候你才突然发现,我们请的那些老乡们不行了,因为他们基本上做不了这个事,你让他出去讲话,只会讲海南话,我的很多员工没有讲普通话能力,你让他怎么做这个生意呢?这个时候,人才成为一个最大的问题。创维实际上请职业经理人是从1996年开始。这是我们面临的一些问题。

  主要的事件就是,1998年,创维产销量进入行业前四,应该说,是一个很有意义的事。我们从1993年开始到1998年,经历了5年时间,从一个默默无闻,行业里面根本谁也不知道的品牌,突然跑到了前四,这是一个比较大的事件。1999年,为了解决技术问题,在美国硅谷成立了创维实验室,主要跟踪最新的数字处理技术。在数字时代,产业格局有了新的变化,就是传统的模拟时代,由这些大品牌占有了所有核心资源的状况在改变。比如,在模拟时代,索尼显象管、IC全是它自己有的,飞利浦显象管、IC都是自己做。但是数字时代来临的时候,首先是芯片技术专业化了,而芯片发展最快的就是在美国。所以我们在美国成立研究室。

  1999年我们开始从重点院校的批招聘优秀大学生,那是我们第一年在全国高校里面直接招大学生。1999年,我们列为中国电子百强的20位。同时,2000年,“创维数码”在香港主板市场上市。具体的事件我不想详细讲了,我想要讲的是,我们在这个阶段面临前面我所讲的那么一些问题,我们采取了这么一些措施,来解决这些问题。我们通过职业经理人加盟以后,我们把网络、资源整合了,使得我们的销售市场提升了。大家知道后来的陆强华是这个时间加盟创维的,他是从我们同行里的另外一家公司,从上海加盟到创维来的。我们有很多的人才是从那个时候进来的,包括我们的杨总裁。他是1998年加盟创维,比我早。

  我们解决实际问题,当时没有靠银行,因为借不到钱,所以当时一门心思地在香港融资,在香港上市。当然,香港这个市场是一个非常规范的市场,资本市场非常规范,我们在整体上选择了在香港。

  第四个时期就是2000年到2004年,我们把它理解为变革期。为什么理解为变革期呢?因为我们上市以后,我们又面临了新的问题。主要问题是三个:第一个是公司治理问题。企业规模也扩大了,上市的那一年,招股书里面,我们大概一年销售43个亿。也就是说接近快到50亿的规模。但是,公司仍然是延续了以前的管理方式,什么管理方式?基本上是老板来管,什么事都要让老板最后拍板,老板说了算,大事情基本是这样。所以老板特别忙。我刚刚到创维的时候,跟老板在一起,他的电话几乎没怎么停过,永远在响,接完以后挂了,马上又响起来。一天从早上忙到晚上,我们印象最深的是我受不了,因为我当时是从另外一个比较舒服的企业到这个行业里面来的,我那时候受不了,因为每天早晨我要很早起来,老板还可以稍微睡晚一点,我们不能,我们是经理人,到时间一定要上班,一定要到办公室里。我们一直开会,有时候要到晚上一两点钟,我们经常开会从早晨一直开到晚上,中间都是吃馒头。就是这样过来的,结果我很难受,受不了这种工作的强度。

  另外一方面反映出来,老板事真多。我感到这个老板真难当。那个时候我们也感觉到,公司的治理已经是一个非常大的问题,已经影响企业了。就是公司治理问题。

  第二就是行业的问题。当时行业是不被看好。当时有血腥的价格战,价格战打得非常惨,那一年是全行业亏损。有的亏的很大。创维也不例外,创维上市那一年,我们就亏损了。在我来的前一年,我们就亏了。

  第三就是职业经理人的问题。所谓职业经理人的问题就是当时的职业经理人市场或者职业经理人制度还非常不完善。其中,大家可能比较熟悉的就是“陆强华”事件,创维有很多比较有影响的事件,“陆强华事件”算是一个,就是营销的老总,带着几乎所有的营销经理到了一个竞争对手那去了。这个对我们影响是比较大的。其实远不止这些,我们的研发、管理等等,都面临一个职业经理人的问题。主要是做了什么呢?

  第一,为什么叫变革。这些东西要进行变革,如果仅仅是在原来的基础上修修补补,不解决任何问题。所以我们进行了很多方面的变革,其中第一个就是关于公司治理的革新。实际上,就是分权与风险控制如何设计。之前基本上,我们是由股东会、董事会、经营层,但是实际运作完全重合,都是那些人,因为造成大家责任不是很清楚,而且风险非常大。我这里讲分权,往往有很多时候叫授权,我不太理解授权,授权是中国的皇权。我把它给你,这个时间算是你的,但是不是你的,这是授权。分权就是本身应该是他的,应该由他来做。我们看到美国是三权分立。我们当时是想,应该要合理地、科学地分权。这个事情说起来容易,做起来很难。我把它理解为,这是要老板自己革自己的命。突然有一天,原来他所管的,我们会告诉他,老板,这个事不是你要管的,你不能管。这个时候他会觉得很难受,很不适应。我们曾经看到深圳万科王石也是有过这样痛苦的经历,他不知道该干什么。这是老板自己革自己的命。我们做什么呢?第一,我们改组了董事会,成立经营管理委员会。以前是老板说了算,老板来管,现在董事会集体说了算,老板说的话不算数。其中有一个令我终身不能忘记的一次会议,老板当时提出来,我们有几个议题,当然提出议题之前,他做了很长时间的思考,希望在董事会上面能够获得通过。但是,在那次董事会上面,几乎他所有的议题都没有通过。我记得很清楚,那天我们拒绝了他以后,我觉得他一句话没讲,脸都胀红了。这对老板来讲是很难做的,自己革自己的命。那时候,我们成立集团的董事局,不是上市公司,因为我们不了解那边的法律,所以我们当时很怕做上市公司董事,幸亏当时没有做,要是一做了的话,2004年,我也可能被联署请我去喝咖啡了。当时杨总提醒我,那个董事你不能做。香港的法律条文全是英文的,你看的不太明白,你不小心就牵扯进去了。当时我们有集团董事局,这是我印象非常深刻的。当时要改,一定要这样改。

  还有一次是杨总当时在做营销总经理的时候,我们开一次营销会议,结果我们老板到了会,看到一些问题,马上就分派任务,下面你该怎么做。结果,那一次会议会后,我跟杨总两个人找到老板,非常严肃地找他谈了一次话,我说,老板你这样做是花了冤枉钱,不值得,请我们两个人你花了钱,事还是你做,那叫我们干什么?后来有一次,我们有了一次深刻的话,他说,那以后会议,我不参加了,我们说,会议你要参加,他说,那我就不讲话,我们说,你不能不讲,你要讲话。我们说,你不能安排工作,你讲决策、讲公司战略是可以的。我讲这个意思是什么?实际上每一次的变革是对老板的一次变革,要对他的一次革命。这是第一,我们按照公司治理的要求,成立了相应的机构。

  第二,我们成立了彩电事业部,现在是杨总领军的,当时是我在那里做总裁。我们成立这个彩电事业部是调整组织架构,提升系统效率。之前由于老板有好几个,黄宏生是大老板,下面有好多,有二老板、三老板,每个老板都给自己划个圈,这一块是我管的,这一块系统效率非常低,当时我们就整合起来,最有意思的事是,我当时要任命一个老板做我的副手,这是很难的,我说,这个形势一定要转,我们还要任命,你是老板,你是老板的时候,你在董事会,或者股东那里讲话,在经营层的时候,你就得按照经营层这一块来运作,你得是我的下级。就是说,要让他能够改革这种观念不容易。

  第三,制度建设、流程再造、规范运作,这个很容易。之前我们基本上不是按照制度来管理的,我印象最深的,比如年终要评奖了,老板就把所有的研发人员的名字写在黑板上,然后,看看这个多少,那个多少,基本上,我们原来是以这种方式来做的,没有明确的标准。所以我们当时把这个制度重新进行梳理,完全按照这个制度来管理。

  这是第一我们治理结构的变革。

  第二,营销体制的变革。目的就是为了提升分销能力和盈利能力。当时我们业务增长很难。营销是我们最大的一个问题。同时,行业整个状况不好,亏损。所以我们在进行营销体制的改革,其中最有影响的就是杨总当时提的叫“第三营销模式”,实际上从“代理制”变“分销制”的环境下,内部的营销体制的一种改革。第二,关于网络和终端建设,当时我们把重点不仅仅放在网络改造,网络改造的目的是让消费者看到产品,终端主要是为了临门一脚,让消费者买你的产品,所以我们进行了网络和终端建设。第三,产品开发导向与市场推广统一。因此,我们在2004年就做到了行业的第一,盈利能力最强。2004年按照GFK的统计,我们做行业做到第一。

  第三,关于建立职业经理人制度。前面提到了,一个是“陆强华事件”,第二个就是经理人和老板的角色重新梳理和定位。第三,就是我们推行期权和盈利分享制度,这个在行业里面还是比较有影响。当时我们对所有的核心骨干层都有一个期权的分享计划。这是其一。更重要的是所有产业的经理人团队可以分享你所负责这一块产业的利润,就是说你不出钱,你也一样当老板。而且这个比例是非常有力度的,至少目前我没有看到哪一家企业有这么大的力度。2004年,我们大批提拔了年轻人才入高管团队。1999年新招的第一批大学生,在2004年的时候很多走到了集团高管团队。

  第四,企业文化的提升。2004年进行了一次企业文化的提炼和升华。主要是梳理了公司的宗旨是什么就是你存在的价值是什么,你的愿景是什么,我们的愿景就是未来是一个什么样的状况。就是刚刚武教授讲的,未来企业家是什么,企业家和搞学术研究的可能不同,我们是先走到未来看一下,未来是什么样子,然后再退回来,再想办法怎么走。我们看看我们的未来是什么,这就是我们的愿景。我们的使命是什么,另外我们的价值观是什么。因为时间关系,我不能详细地介绍。

  第五个时期,逆风飞扬期。就是在2004年以后。

  2004年11月30号,“创维人”叫做“11.30事件”,也就是老板这个事。这个大家都熟悉了。第二,紧接着改组董事会,成立独立委员会。这是中国企业到目前为止没有过的。我们请了香港最知名的一些专家、太平绅士、行业专家来看创维的运作究竟有没有什么问题。2006年两大新基地投产,我们投了7亿左右的新基地。另外,2006年平板浪潮中保持技术和市场领先,每年推一个新的技术,2007年我们推的“酷开”电视,在全国卖得非常好,市场广为接受。这是我们经过20年的简单历程。
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(责编:崔雷)
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