牛根生，陈春花，两个不同领域、不同个性的人被我“拉”到了“一起”，确切地说没有任何动机，惟一的借口就是2005年这两个人做事的个性和真诚的良心强烈地撼动了我。

　　牛根生对郑俊怀说过一句话：路遥知马力，日久见“牛”心。2003年伊利庆祝上市10周年，牛根生不请自到，他参观了伊利工业园直说很棒，老牛坦言，伊利老厂区的一草一木都有他洒下的汗水，感情太深了。以前每次出差去包头，他路过伊利厂区都嘱咐司机多绕几圈，远远地看上几眼。他发自内心地说：伊利是老大哥企业，会做得更好。

　　陈春花，这位先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的电器、南方航空等企业顾问、一直任教于华南理工大学以平和从容著称业内的前六合集团总裁，在今年5月18日新希望与六合集团战略合并后说了一句话：现在是我重回校园的时候了。每月为企业工作20天，为自己的研究工作10天，陈春花让六合销售额两年内从28亿元提升到74亿元，当六合顺利发展起来的时候，她却在总裁的位置上果断地踩下了刹车。

　　诠释“牛”性：竞争是让彼此活得更好

　　牛根生的“牛”性绝不亚于时下管理界流行的“狼”性、“鹰”性管理。《蒙牛内幕》用牛根生开玩笑的话讲就是，这两个家伙（作者）一个是“叛徒”，一个是“工贼”，抖擞了蒙牛那么多的管理与营销策划方案，估计竞争对手看了这本书，消灭蒙牛、打倒牛根生更容易了。而这两个作者都是蒙牛的高级骨干。

　　业内人士“鼓吹”是狂热的“超级女生”炒作加速了蒙牛的成长，而牛根生则说思路决定出路，吨位决定座位，布局决定结局，心胸决定功勋。蒙牛的成功归功于“取悦于”消费者战略，只要顾客满意了，就没理由不增长。

　　牛根生的“牛”性强调，做企业包含三层含义：做事，做势，做市；产品做好了，是“做事”，营销做好了，是“做势”，品牌做好了，是“做市”。即便如此，牛根生仍对事件营销担忧不已：我从不靠任何行业里的负面东西去攻击别人，一个品牌的成长是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。

　　这几年“蒙牛威胁论”、“蒙牛崩溃论”充斥媒体，对此牛根生“锋芒毕露”：竞争最大的受益者是消费者，但竞争注定是残酷的，不一定非得搞个你死我活，没那么悲壮。不还手，架就掐不起来。这是牛根生对竞争的诠释，同时他强调同情弱者，不佩服好汉，这样的文化氛围下，蒙牛更需要职业经理人（9月26日蒙牛全球招聘总裁的消息已见诸媒体）。“蒙牛威胁论”也好，“蒙牛崩溃论”也罢，乳制品行业震荡与发展同行，挑战与机遇并存，无论是“谁来了”，还是“谁走了”，都可以按照自己的轨道从容前行。

　　牛根生去年年底主动捐献了个人的全部股份，“放弃个人财富，换取蒙牛稳固基业，值！”当业内对牛根生攻城略地的草原铁骑遗风质疑时，牛根生内心波澜再起：我是有野心，但我不想死得那么快。在我眼里，牛是很温顺的动物，吃的是草，挤出来的是奶；牛稳重、务实、任劳任怨、默默无闻。牛根生姓“牛”，表面上却少有牛的秉性，市场上叱咤风云。但骨子里牛根生的沉默似乎透露出这样一个耐人寻味：火箭点火上升时必须是高速推进，否则不可能入轨，而一旦进入预定轨道，对接时则要求平缓运行。这是另外一种“牛”性的精髓。

　　揭秘“陈”功：信任让企业江湖不再险恶

　　陈春花来青岛期间，我擦肩过一次，那时中国海洋大学的苗锡哲教授（也是教授级总裁）问我，你不来听陈春花的演讲？我说我出差北京，遗憾不已。我听说过，陈春花1986年9月留校任教第一次上课是讲《马克思主义哲学理论》，当时非常紧张，一节课准备了20多页的教案，花了一星期倒背如流。据说，华南理工大学的学生私下里评价她是最酷、最牛的老师。

　　陈春花“结缘”六合集团是一种缘分，更是一种信任。做战略，做咨询，陈春花的迷惘在于理论和实践不能结合，而那么多企业在实践中却看不到未来战略。2004年《领先之道》一书的出版正是陈春花实践后更加成熟的思想体系的印证。她选择陌生的饲料行业，用信任、实践去指导企业健康成长、顺利发展，她被六合信任着而执掌帅印，她用能力说话、用信任回报，不用权力做事，因此她成功了。

　　对于职业经理人，陈春花说，经理人要获得老板的信任：第一，永远证明老板是对的，第二，永远用最少的钱，为老板和企业赚最多的钱。但现实中，许多职业经理人常常想证明自己对，老板错。一个人的自然反应都是证明自己对，但经理人的职业角色却要求你证明老板对。陈春花进入六合时，老板问她要多少薪酬，陈春花说自己是带着研究的“私心”当总裁的，怎么还好意思在薪水上计较呢？实际上正是这种信任让接下来的两年六合实现了高速增长，经理人员薪水、员工薪水和股东价值都在水涨船高，整个匹配的薪酬体系避免了“恶性心态”。陈春花的能力证明了这种信任的价值。

　　陈春花能够尊重、欣赏、继承和弘扬六合的文化，继而获得成功，这种心态相比于那些总想推翻老板证明自己的职业经理人来讲，却是一种深刻的教诲。不少“空降兵”喜欢全盘否定前任的东西，最终换来换去搞得企业一点积累也没有，但如果是欣赏、继承和发扬，在这个基础上把自己的经验和企业结合起来，那就更容易成功。

　　陈春花的所为似乎更多的在说明一个道理，企业之间的竞争，市场之间的竞争，更多的是与信任的较量，做产品，做服务，做营销，你永远离不开信任的成本。

　　家电战一声叹息之后，谁真正哭过？

　　反观争斗激烈的中国家电业，我在叹息之后，更多是种种无奈与酸楚。打开报纸、电视、网络、广播，你看到的、听到的不是合作、负责，不是信任、真诚，而是你滋润我不滋润必给你颜色看，是你死我活的争斗。疯狂的概念炒作，不负责任的承诺，谎言满天飞，无意义的促销与营销造势，拿“羊毛出在羊身上”的钱“讨好”顾客，在这样一个竞争环境里，大家的生存状态完全可以一目了然。

　　三菱重工的野中久德为中国家电业的竞争困惑不堪，首先，他看不懂充斥媒体的虚假的大跃进式的数字统计和排行榜；其次，他对国内家电长期的价格战不理解，日本空调市场与中国相比不算大，但也有十多家品牌生存着，大家为了业界的生存都比较克制，都在技术创新上下功夫，很少挑起价格的事端。他不理解的是这样做企业能有利润吗？没有利润怎么生存？能生存多久？再次，他对家电大连锁的异常发展也看不懂，他担忧把风险转嫁给厂家的合作之路能走多远？LG、三星们在中国市场的成功运作也曾经让中国本土企业羡慕不已，大家都试图学习、模仿他们成功的经验，但时至今日，我看不到有几家企业能够彻底模仿成功了!

　　笔者试图解析民营连锁“食客”们与国有家电”盛宴”之间的悲欢离合，也为国有家电企业的“群体性妥协与软弱”而痛苦，也对民营家电连锁非理性的急剧膨胀、扩张给予过警示，更对时下家电业之间合作与诚信上的“纸面富贵”而忧心忡忡，对市场的虚假繁荣与国有资产“另类”流失表示过无奈，曾经推广过沃尔玛带给中国商业连锁的经验和教训，但是这一切的一切都似乎在证明中国家电行业已经进入生死存亡的关键时期，不管你承认与否，这是事实也是现实。家电问题专家罗清启上周撰文分析，“现在一些连锁企业的万米大店中，稀少的人流已填不饱这些店的运营费用，而制造厂商‘每店必陪’的铁律已经成为历史，连锁企业门店泡沫的破裂时间应在明年的春夏之交。”这绝对不是危言耸听！

　　慨叹生存艰难之后，我们是否应该好好总结失败的教训和成功的经验，智慧是别人拿不走的，失败只能从自己身上寻找原因。我说过，过去的成功不足挂齿，小成功不是成功，大成功也不是成功，由小到大才是真正的成功。越是巨大的冒险，越是需要巨大的谨慎。家电业在经历了前些年的持续辉煌与登峰造极后，现在应该静下心来思考明天怎么生存，疗养疲惫征战的伤口，放弃高昂的虚荣，共同应对新环境下的生存问题，而不是仍咬着牙坚持流血牺牲，期待奇迹。没有人随随便便可以成功，也没有真正的奇迹出现——只有努力，只有理性。

　　家电企业的生存江湖需要一种坚持，那就是脚踏实地与务实真干。家电业之间的竞争绝对不是你死我活的决斗，而是如何共存共荣，如何推动整个行业健康发展、茁壮成长。

　　哭过，笑过，迷惘过，痛苦过，失败过，这样的生存才有价值，而现在正是体现中国家电业生存价值的时候了。