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澳柯瑪衰敗因房地產戰略失策 推VCT管理求重生

2012年06月13日08:41    來源:經濟導報     手機看新聞

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  澳柯瑪真正的問題是前期多元化導致企業受到很大的傷害,比如亂投項目,人才斷層等。公司先后投資了電動、鋰電池、太陽能、房地產等項目,卻沒能把主業家電做深做大。

  昔日作為青島五朵金花之一的澳柯瑪,如今已少有人提及。2011年,這家公司的營業收入為41.30億元,利潤總額為5045.74萬元。這是澳柯瑪業績最好的一年,它本應該感到些許欣慰。但把它放在行業的坐標系中,總收入僅僅相當於海爾白電產品總收入的6%,甚至不及海爾冰箱、洗衣機、空調等任何一個單品的收入。幾十億元的銷售規模與龍頭的千億規模相比,如同不抗風浪的小舢板。

  澳柯瑪最初的家電企業定位,經過若干年的多元化(上馬電動車、太陽能、鋰電池、海洋生物、房地產等),再經過2009年之前的瘦身,已經變化不小。主導產品僅保留了以冰櫃為主的制冷產品、電動車和生活家電三大系列,而且這些目前都不能成為行業的龍頭。

  曾經的戰略失策,讓這家企業處於艱難的行進中,並在不斷地嘗試破局之策。

  戰略迷途

  據澳柯瑪一位離職的中層回憶,2006年4月,澳柯瑪股份有限公司19.47億元資金被原控股股東澳柯瑪集團及其關聯企業佔用一事東窗事發,澳柯瑪隨即陷入流動資金的極度匱乏之中。不能有效地啟動冰櫃生產,空調廠的生產也陷入停滯狀態。青島市政府托管澳柯瑪之后,雖投入了大量真金白銀,處理了員工、供應商、欠款和銀行等眾多問題,但澳柯瑪顯然已經元氣大傷了。

  在這位中層眼裡,讓澳柯瑪受傷害最大的就是房地產,這也是其出現危機的導火線。據透露,澳柯瑪曾經成立地產公司,並不斷擴張。后來曾去煙台投資地產,出現了資金鏈斷裂的問題。之后,澳柯瑪開始從旗下上市公司挪用資金,拆東牆補西牆,累計近20億元。如從空調抽調的數億資金,使得空調生產陷入危機。

  資金危機爆發后,在清欠同時,公司採取先“瘦身”后“強身”的策略:以尚能取得效益的冰櫃、電動自行車為主業,扶持小家電等作為主導產品,空調、太陽能、洗衣機都被砍掉。

  這位中層說,澳柯瑪曾在錯誤時間做了一件正確的事情,就是上了新能源項目。當時國家關於新能源的優惠政策還沒有出台,那個時間上馬新能源不可能做起來。而現在國家有了政策,它才可以趕上這班車。

  但澳柯瑪后來又在正確的時間做了錯誤的事,如今看來,空調當時不應該砍掉,也不應該做小家電。澳柯瑪的小家電當時是OEM,在南方生產,但是根本不具備成本優勢。而沒有把核心業務冰櫃系列做出規模也是個失誤,如今趕超者眾多。

  家電行業分析人士羅清啟說,澳柯瑪品牌萎縮的原因是戰略問題。在產品形象、產品結構、技術結構、規模化等方面做得都不是很好。如今,在青島國美這樣的家電大賣場裡,已經鮮見澳柯瑪的影子了。

  另外一位家電行業分析人士劉步塵說,澳柯瑪這幾年在家電品牌中幾乎銷聲匿跡。十年前,它曾經是中國冰櫃第一品牌,走到這個地步的確讓人遺憾。

  劉步塵說,澳柯瑪因為多元化戰略,導致企業出了很大問題。當時,澳柯瑪主導產品冰櫃的市場容量比冰箱小很多。冰櫃多用於商業場所,而事實上,隻有產品進入個人消費渠道才能帶來規模銷量。澳柯瑪作為冰櫃企業,當時應該快速向冰箱行業轉型,但是澳柯瑪並沒有這樣做,而是轉向空調、電動車、地產等。“說到底還是主業不明確。什麼都做,什麼都沒做好,這就麻煩了。隻有清晰主業,做好之后,才能為別的產業輸血。”劉步塵說,即使做多元化,也應該在專業化的基礎上去做。在他看來,一個企業隻做一種產品或者少數幾種產品,做到極致就會有市場。比如格力專做空調,就做得很成功。

  澳柯瑪相關的負責人表示,給自己的戰略定位最終還是專注於家電行業,在戰略方向上,還是希望在制冷和超低溫產品上做一些文章。確定的三大主導產品是制冷家電、電動車和生活電器,但是生活電器規模不大,主要利潤點是制冷。

  上述負責人表示,制冷是澳柯瑪主業中的主業,行業利潤率雖處於下降中,但毛利比電動車要高。公司正在試圖打通制冷產業鏈,在這個方面也還有歷史優勢。澳柯瑪冷櫃的銷量能夠名列前茅,但冰箱一直沒作為重點產業去發展,洗衣機公司也是去年年初才成立。原來的洗衣機都是貼牌,現在才開始做高端洗衣機項目。

  上述負責人表示,公司電動車發展很快,但是由於這個行業進入門檻較低,主要集中在三四級市場。

  比較誤區

  去年41.3億元的營業收入,已經是公司成立以來最好的紀錄,前年的收入僅為36.95億元。

  澳柯瑪相關的部門通過計算同行業上市公司的業績得出,去年白電行業(僅冰櫃冰箱產品)的增長速度是8.5%,而澳柯瑪的增長速度是7.76%。但綜合這幾年情況,其增長速度卻是超過行業增速的,這讓他們感到欣慰。

  澳柯瑪股份有限公司董秘孫武說,公司近年的戰略方向是要通過技術創新,打造制冷產品的第一競爭力。圍繞主業發展,突出制冷產品。同時也要加快電動車、生活電器、洗衣機、自動售貨機等業務發展,要追趕行業第一梯隊。同時積極培育海洋生物、新能源等未來業務。

  據悉,制冷業務目前佔澳柯瑪70%的業務總量。而隨著電動車、生活電器等其他產業發展相對迅速,制冷所佔比重有所降低。去年電動車的增長速度是49%,其業務也佔到總業務量的13%。理想狀況下,澳柯瑪希望自己的冰櫃業務一直是一線品牌,電動車也應該是一線品牌,銷量升至前三位。

  家電行業分析人士羅清啟說,澳柯瑪最輝煌的時候,是青島的五朵金花之一,也是中國的冰櫃龍頭。當時的時代跟現在不一樣,那是一個稀缺時代,隻要做就有機會。但現在這個時代,是充分競爭的時代,必須放在比較體系下來看待,而不是看孤立的個體。

  “不在於澳柯瑪是否萎縮了,而在於別人長大了。在產業發展中,不進則退,隻有超常發展才能生存。”羅清啟認為。

  劉步塵則認為對於澳柯瑪的業績要辯証地看,在業界眼中,澳柯瑪在制冷行業,已經不是一線品牌,電動車也不是一線品牌。這個市場,對手比你跑得更快,就相當於你在萎縮。

  破局之策

  從去年10月開始,澳柯瑪著手推行VCT管理運營模式,這是澳柯瑪今年變革的一個主題。他們希望以此為突破口,把外部管理信息和競爭壓力通過VCT價值鏈條傳導到內部,更加貼近市場,提高競爭能力。

  公司董秘孫武說,每個VCT團隊中,有生產的、銷售的、技術的,倉儲的各部門人員,他們組合在一起。公司一個指標是為整個團隊設置的。VCT團隊的負責人就是營銷口負責人,團隊負責人有權協調生產、設計、採購等多個板塊。

  孫武說,此前內部板塊之間的博弈比較嚴重,生產是隻做生產,銷售也單獨銷售,產供銷接口不是那麼順暢,反應速度也不那麼貼近市場,導致市場反應速度慢了一些。比如制定預算的時候,往往生產要求集中批量生產,銷售卻要求生產降價,內部之間的這種博弈並不符合市場需要。通過管理調整,團隊負責人負責整體協調,使得各板塊之間保持溝通。這樣,掩蓋的問題就會暴露出來並加以解決,能節省的成本也能落實到位,整個產業鏈的責權得到了匹配。

  孫武表示,團隊負責人權利比較大,有權調整團隊成員。公司對每個價值鏈條按季度考核,成果通過財務核算出來,進行督導和跟進。公司總部每月通過財務核算,來看實體經營成果和VCT的經營成果。每個月一核算,完成獎勵,完不成督促,甚至要約見高管談話。

  據悉,公司目前已經建立起10個不同的產業鏈條,包括國內制冷產品價值鏈、出口制冷產品價值鏈,電動車產供銷研鏈條、超低溫冰櫃產品鏈條、商用冰櫃等。

  就這樣,公司總部可以從頻繁做裁判的角色中解放出來,更多地去考慮產業推進的戰略方向調整。成立VCT后,這些價值鏈可以承接總部批准的指標或者組織內外部資源達成目標。同時負責產品鏈條協同管理能力,快速應對市場。這個內部工作機制和激勵機制,可以提出戰略方面的建議,調動經營團隊積極性。與過去某些環節割裂開不同,這是一個完整的產業鏈條,可以站在總體角度去看待問題。

  孫武說,之所以要進行管理方式變革,是因為去年白電整體毛利率下降、銀行貸款承擔罰息、原材料成本上漲,再加上澳柯瑪前幾年的“傷口”。2009年之前清欠之后把歷史遺留問題解決了,可以輕裝上陣,加快發展。綜合幾個因素,公司今年要把效益放在重要位置,平衡好收入增長和效益增長關系,目前看VCT是公司一種有效的解決方案。

  劉步塵說,澳柯瑪推VCT管理方式,隨著機制或者管理方式發生變化,發現問題及時進行調整,無疑是件好事。但是無論企業戰略或者模式如何變化,都是為了促進產品銷售。如果產品本身競爭力不足以支撐,再好的模式都沒用。所以關鍵還是在產品結構和技術上,好好下番功夫。“此外,澳柯瑪還應該對自己的品牌形象重新進行梳理,澳柯瑪品牌已經有些老化了,中年以上人群比較了解並有好感和印象,而年輕人對這個品牌印象不深。”劉步塵說。(龐麗靜)

  【名詞解釋】

  什麼叫VCT?

  VCT(ValueChainTeam),即價值鏈團隊,由公司某類產品的研發、生產、銷售與供應鏈管理等相關人員組成,旨在建立健全授權與分權機制、激勵機制與問責機制。
 

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(責任編輯:孟哲、畢磊)

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