不論是李東生獨自承擔國際化帶來的巨大財務壓力，還是顧雛軍鋃鐺入獄，抑或是嚴曉群為資金鏈所累，業已開始被整合的家電業顯現的是脆弱的黏性

　　１９５３年，索尼的創辦人之一盛田昭夫來到北美、歐洲旅行，所到之處，“日本制造”基本上是與小飾品及廉價仿制品聯系在一起，他的心境或許和現在我們見到中國商品擺在雜貨店裡時相似。

　　５０多年過去了，記者出身，對技術幾乎一竅不通，並且不會講日語的美國人霍華德·斯金格成為這家全球最著名的消費電子公司的CEO.在這個意義上，索尼公司已真正成為超越文化和國界的跨國公司。

　　中國的家電行從２０年前起步，無論是彩電還是冰箱、空調、微波爐，產能都成為世界之最，但中國距離的世界品牌還遙遙無期。

　　不論是李東生獨自承擔國際化帶來的巨大財務壓力，還是顧雛軍鋃鐺入獄，抑或是顏曉群為資金鏈所累，業已開始被整合的家電業依然顯現脆弱的黏性。

　　２００５年成為中國家電並購者的悲情之年。

　　李東生不言悔

　　自今年北京財富論壇后，TCL集團董事長李東生就從媒體的視野中消失了。對他來說，潛心來扭轉巨額虧損，遠比向媒體表態和解釋來得重要。

　　到２００５年第三季度，TCL的淨虧損達１３.９億元之巨。

　　２００４年１月，TCL與法國湯姆遜的合資公司TTE在深圳成立，由此，TCL彩電總銷量突破１８００萬台，成為全球最大彩電生產商。有史以來第一次，中國企業通過並購改變產業的全球格局。

　　湯姆遜，這家曾經被GE杰克·韋爾奇轉賣的法國企業是否能在TCL的整合下起死回生？

　　李東生所寄希望的成功是假設於供應鏈採購和制造環節的完美整合。他認定的在消費電子產業裡面，未來要成功的企業，它一定是全球經營企業。

　　方法論的實踐遠比世界觀的形成來得更難。怎麼走，走的方式和速度都是中國企業未曾經歷的難題。

　　到了２００５年５月，TCL集團所屬香港上市公司TCL通訊（２６１８.hk）以換股方式取得阿爾卡特在T&A公司（TCL與阿爾卡特的合資企業）４５％的股份，使T&A公司變成TCL通訊的全資子公司﹔阿爾卡特則變為持有TCL通訊４.８％股份的“公眾股東”。

　　這樣的故事在８月又被拷貝，TCL多媒體（１０７０.hk）也和與湯姆遜合資的公司完成了股權交換，換股后的湯姆遜也成為佔TCL多媒體２９.３２％的“公眾股東”。

　　與TCL合資的湯姆遜與阿爾卡特都為自己設計了隨時退身通道，而李東生則要帶著他的國際化夢想獨自上路了。

　　此時的李東升已經轉變思維，從被動防御轉向積極進攻，下決心出售盈利情況良好，一度被視為中國企業國際化標本之一的國際電工業務，由此帶來了比１３年全部利潤還多的１２.３４億元稅前收益。這一重大舉措必將大大緩解其財務壓力，更為重要的是，這一翻身之舉，有可能改變整個企業的經營運作的被動態勢。

　　李東生在重新審視TCL的國際化時，認為２００５年TCL團隊對國際化有了更深刻的理解。

　　而即將到來的２００６年１月２９日，將是李東生提出“１８個月扭虧”口號的大限。與李東升艱難扭虧相比，顧雛軍的結局更令人唏噓。

　　整合者傷情

　　從２００１年開始，顧雛軍以他所宣稱的杠杆收購，先后將科龍電器、美菱電器、亞星客車等一系列企業納入格林柯爾系中。顧雛軍在他不能言說的第一桶金和難以闡釋的收購鏈條中完成了對中國冰箱業的初步整合。

　　但中國民營企業家原罪終究不能被民眾所釋懷。顧氏入獄后，喧囂了近一年的時間，格林柯爾系整合的近１５００萬台的冰箱產能終於以海信收購科龍，長虹吞下美菱宣告結束。

　　“顧先生的收購隻是買了幾顆白菜和幾枚水果，我相信如果再給顧先生幾年時間，他端出來的將是一盤鮮美可口的水果沙拉。”在國內媒體對顧氏口誅筆伐之際，來自海外美國基金的管理人，則從另一個視角告訴我們，整合的價值遠遠大於分散的產能。

　　做著整合行業夢想的企業家還有許多。比如斯威特系的嚴曉群，同樣在２００５年被銀行追債不止。並購大家開始斷臂出售旗下資產。

　　２００５年的中國家電市場，就是如此這般跌宕起伏。

　　家電制造成本的提高，不可避免的壓低了制造商的利潤。這些經過了一輪輪價格苦戰而存活下來的企業，品牌集中程度越來越高。資本追逐利潤，業已形成的幾大黑電與白電巨頭之間，互相滲透的欲望越來越強，漸漸形成黑白不分的局面。

　　在這樣的征戰中，也少不了國外家電巨頭。

　　他們已經意識到自己雄厚的技術實力和品牌是取得勝利的真正法寶。同時，在面對中國家電企業的價格大戰之時，外企正在逐步拉小與中國本土企業之間的成本距離。